缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗會產(chǎn)生諸多嚴重的后果。
　　咨詢管理公司Marakon和經(jīng)濟學人智庫聯(lián)合進行了一項調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾·曼金斯（Michael Mankins）說，他相信期望值和實際表現(xiàn)之間的差距在相當程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。
　　如何能解決這個問題？
企業(yè)戰(zhàn)略失敗在于執(zhí)行步調(diào)不一致
　　執(zhí)行會因為各種原因出錯，但最基本的原因之一是戰(zhàn)略的重心隨著時間的推移而在不斷變化。惠普公司在收購康柏之后，試圖在個人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下?；萜赵谶@一過程中的表現(xiàn)可謂是目標轉(zhuǎn)移的典型案例——這個星期進行價格競爭，下個星期又展開服務競爭，同時又采用互相矛盾的高成本渠道進行 銷售 。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉·費奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問題。
　　出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德·斯蒂爾認為，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實基本上是協(xié)調(diào)同步的問題——在正確的時間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到。斯蒂爾舉例說，歐洲一家公司的地區(qū)性生產(chǎn)計劃也許需要重新配置15個不同的 供應鏈 ，了解15個國家的市場。“做起來確實很困難。”
　　另外一個經(jīng)典案例就是錯誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務子公司。到目前為止，這個主意還是不錯的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來的成本結(jié)構(gòu)進行競爭，結(jié)果這成為它把市場輸給低價航空公司的主要原因。
　　戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個原因是個人抵制變革。在很多情況下，抵制的理由會顯得相當充分。有時候，一項戰(zhàn)略在最高層看來可能很有道理，但是他們沒有充分考慮到這個戰(zhàn)略對整個組織的影響。
　　而且，文化因素也會妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時候會試圖采用一個已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒有意識到他們所運行的市場需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無敵手的沃爾瑪，也會因為文化差異而犯下錯誤：沃爾瑪最初進入巴西市場時，它試圖和供貨商簽署他們在美國定下的具有巨大影響力的相同合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評估其戰(zhàn)略。
　　然而，最大的障礙還是不能專心執(zhí)行：一旦計劃定下來，很少有跟進，來確保計劃正確實施。
　　罪狀之一：“只有不到15%的公司會定期檢查計劃的實施進展，”曼金斯說。而且，公司只衡量第一年的目標——公司管理者為了拿到獎金，通常故意把第一年的目標設(shè)得比較低。他認為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計劃。而忽視失敗則讓公司更不會跟進下一個戰(zhàn)略計劃。
　　在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克·皮瑞格（Mike Perigo）看來，要想出色地執(zhí)行計劃，頻繁的溝通必不可少。“我們發(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導團隊和部門經(jīng)理之間都有定期的對話溝通。”
改善企業(yè) 執(zhí)行力 的兩個辦法
　　曼金斯說，改進執(zhí)行的最佳方法有兩個思想流派。
　　1、強調(diào)人員。讓正確的人員到位，正確的事才會被做好。但是，有的人堅信正確的人才是招聘來的，而不是學習 出來的。“這一派的觀點就是，你得到一個優(yōu)秀的人才，你給他高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無關(guān)，”曼金斯說。而其他人則認為，關(guān)鍵是要通過學習 來提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過建立誠信負責的 企業(yè)文化 來提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W·詹姆斯·麥克納尼的話說，如果你能把每個人——無論他們的職務是什么——的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績。
　　2、改善流程?；裟犴f爾（Honeywell）首席執(zhí)行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）也是《執(zhí)行：完成任務的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導者。海賓納克也堅決提倡更好的流程對執(zhí)行的重要性。“如果你沒有得力的人員，當然你也不可能把事情做好。但是有多少組織把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認為兩者都有可取之處。“我不認為那兩個流派是相互對立的。我想它們不過是一個硬幣的兩面而已，”他說。
　　麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報的公司應該把兩者結(jié)合起來?；剡^頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)得最出色的公司都把對流程的關(guān)注和對經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時強調(diào)這兩點。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績。
五大措施提升執(zhí)行效果
　　提高執(zhí)行效果是一項不斷進行的工作。然而，也有一些步驟，適用于每個公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。
　　1、開發(fā)一套執(zhí)行的模式
　　衡量戰(zhàn)略成果的標準有不少。比如說，對戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾·波特（Michael Porter）的比較優(yōu)勢理論為他們提供了定義市場領(lǐng)先地位這個目標的工具。如果要評估范圍更小的計劃，威廉·夏普（William Sharpe）的資產(chǎn)定價模型，或者最近出現(xiàn)的實際選擇權(quán)理論（real options theory）都可以扮演類似的角色。
　　對于經(jīng)理人來說，“有一個模型——這個模型至少對經(jīng)理們有用——可以用來找出那些他們在實施計劃時會擔心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個模型，經(jīng)理們就可能會說：‘我們只要把球交給什么人，讓他來料理此事就可以了。’這就是他們的執(zhí)行計劃。但是這個計劃不會有任何結(jié)果。”
　　2、選擇正確的考核依據(jù)
　　對于公司而言，銷售額和市場份額永遠都是衡量業(yè)績的最重要的考核依據(jù)，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據(jù)的時候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財務表現(xiàn)的考核依據(jù)，而且考慮計劃是否成功。舉例來說，當一家大型的有線網(wǎng)絡(luò)提供商意識到他們打入一個新市場的速度和他們在那個地區(qū)所擁有的銷售代表數(shù)量成正比，那么公司高層就會開始跟蹤在特定區(qū)域銷售代表數(shù)量增加得有多快。
　　但海賓納克警告說，另外一點需要注意的就是要選擇一套考核依據(jù)，這樣一旦市場情況發(fā)生變化，他們也可以因勢而為。比如說，在一家汽車生產(chǎn)廠，汽車的銷售額也許是一個很好的考核依據(jù)，但是如果利率上升，銷售額也會受到影響。一套好的考核依據(jù)就會把這個因素考慮進去。
　　3、不要忘記計劃
　　人們往往容易在計劃上達成一致，然后就把它拋到腦后。要想讓計劃一直在議事日程上，辦法之一就是在公司高層會議上，把運行和戰(zhàn)略分開討論。雖然海賓納克認為戰(zhàn)略只有在融入運營之后才會取得成功。曼金斯和他的同事們則認為，日常事務和宏觀戰(zhàn)略常常讓高級管理層窮于應對，只有采取這樣一種分開討論的方法，才能把他們的注意力集中到某個計劃的進展上。
　　4、經(jīng)常評估業(yè)績表現(xiàn)
　　在大多數(shù)公司，業(yè)績評估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看來，很多領(lǐng)先的公司都比以前更加頻繁地評估計劃的進展情況。“沃爾瑪之所以擅長執(zhí)行，是因為它每日 都知道每家門店所做的事情有沒有取得效果，”曼金斯說。今年，沃爾瑪在圣誕銷售旺季結(jié)束8天后就發(fā)現(xiàn)自己的圣誕銷售策略并不奏效。這就讓公司有可能采取行動緩解損失。如果它不是那么快就發(fā)現(xiàn)問題的話，事情很可能不會得到解決。
　　5、加強溝通
　　有的公司存在這樣一種錯誤的文化：在制定戰(zhàn)略的高層和執(zhí)行戰(zhàn)略的公司下層之間涇渭分明。詢問計劃的進展是確保計劃重要性的好方法。
　　皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經(jīng)理之間要定期舉行會議。他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產(chǎn)生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”