張慶畢業(yè)于 北京 中醫(yī)藥大學(xué)六年制本科，隨后被分配至北京中醫(yī)醫(yī)院中醫(yī)婦科工作，得到了著名中醫(yī)婦科專家吳玉寧教授的高度肯定，預(yù)言她將成為北京中醫(yī)醫(yī)院未來(lái)的婦科主任。但十六年后，她卻成為同仁堂中醫(yī)醫(yī)院的婦科主任，盡管這家醫(yī)院剛剛成立一年，而且是同仁堂三百多年來(lái)首次從藥到醫(yī)的嘗試。

　　吸引張慶的是“同仁堂”三個(gè)字。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，鑄就了“同仁堂”的金字招牌，也讓文化成為同仁堂最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　因此，盡管同仁堂歷史上從未涉足過(guò)醫(yī)療領(lǐng)域，但憑借中醫(yī)醫(yī)藥不分家的傳統(tǒng)，“同仁堂”在中國(guó)人心中就代表質(zhì)量、醫(yī)德和中醫(yī)文化的代名詞。所以，同仁堂中醫(yī)醫(yī)院才會(huì)在沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)借鑒、沒(méi)有現(xiàn)成醫(yī)療人才儲(chǔ)備的情況下，用短短一年多時(shí)間從籌備期的14人，發(fā)展成為70余名國(guó)家級(jí)、市級(jí)名老中醫(yī)專家坐診，擁有7名副主任以上醫(yī)師及學(xué)科帶頭人、22名主治醫(yī)師、8名住院醫(yī)師、15名護(hù)理人員、30余名中西藥學(xué)人員等組成的150多人的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，并順利成為醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在中醫(yī)行業(yè)打出了較高的知名度。

　　與一般企業(yè)“做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)”的思路不同，同仁堂的發(fā)展思路是“做長(zhǎng)、做強(qiáng)、做大”，即首先考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，企業(yè)只有做長(zhǎng)了才可能做強(qiáng)、做大。

　　這種三百余年的堅(jiān)持，不但造就了同仁堂今日的輝煌，也為在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面亟待提升的中國(guó)企業(yè)貢獻(xiàn)了一個(gè)極具特色、引人深思的獨(dú)特樣本。

　　優(yōu)秀文化：變與不變

　　1992年，在整合21個(gè)核心單位的基礎(chǔ)上，同仁堂集團(tuán)公司正式誕生，至今已發(fā)展成為擁有10家公司（包括兩家 上市 公司）、兩個(gè)生產(chǎn)基地、兩院（同仁堂研究院、同仁堂中醫(yī)醫(yī)院）、兩中心（同仁堂信息中心、同仁堂學(xué)習(xí) 中心）的大型國(guó)企，橫跨現(xiàn)代制藥業(yè)、 零售 藥業(yè)和醫(yī)療服務(wù)三大板塊，員工人數(shù)超過(guò)2萬(wàn)人。

　　鮮為人知的是，同仁堂的職工身份構(gòu)成情況相當(dāng)復(fù)雜。既有全民所有制的員工，也有集體所有制身份的員工，更多的是在發(fā)展中新招聘的合同制員工，形成了新老用人機(jī)制并存、 薪酬 待遇差等的格局。與此同時(shí)，中醫(yī)的整體大環(huán)境不斷惡化，“不為良相，便為良醫(yī)”的社會(huì)基礎(chǔ)早已蕩然無(wú)存，甚至出現(xiàn)了“廢除中醫(yī)”的呼吁；而同仁堂近年來(lái)年輕員工數(shù)量飛速增長(zhǎng)，同時(shí)又不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域，比如2008年底正式對(duì)外營(yíng)業(yè)的同仁堂中醫(yī)醫(yī)院，更加劇了管理的難度和復(fù)雜性。

　　面對(duì)上述情況，同仁堂緊緊抓住“人盡其才”這一主線，強(qiáng)調(diào)用人機(jī)制不同，但發(fā)展機(jī)會(huì)、管理標(biāo)準(zhǔn)、考核機(jī)制相同。干部任用不看出身，實(shí)行“海選”，在人員管理方面做到了干部管理標(biāo)準(zhǔn)、職工崗位要求和執(zhí)行制度標(biāo)準(zhǔn)三統(tǒng)一，逐步縮小兩種體制員工在工資增長(zhǎng)方面的差距。

　　在解決制度問(wèn)題的同時(shí)，同仁堂深知品牌文化是企業(yè)之魂，是打造合格員工的重中之重，通過(guò)強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同入手，將資歷背景各異、行業(yè)分工不同的數(shù)萬(wàn)員工緊密團(tuán)結(jié)在一起。

　　凡是走進(jìn)同仁堂的員工，無(wú)論學(xué)歷、職稱、專業(yè)技術(shù)水平有多高，必須統(tǒng)一接受集團(tuán)公司對(duì) 企業(yè)文化 、企業(yè)發(fā)展史等基本知識(shí)的學(xué)習(xí) ，使之盡快融入到企業(yè)中來(lái)。對(duì)于基層工作崗位，同仁堂側(cè)重通過(guò)校園招聘進(jìn)行選拔，新員工必須在生產(chǎn)車間工作一年以上，再?gòu)闹形锷细袢瞬牛岚蔚礁鱾€(gè)崗位。

　　與此同時(shí)，同仁堂積極為員工建立一個(gè)明確的上升通道，放手向認(rèn)同企業(yè)文化、工作積極努力的年輕員工授權(quán)。以同仁堂旗下的健康藥業(yè)為例，公司規(guī)定在一線工作2年以上， 績(jī)效 優(yōu)異、 執(zhí)行力 強(qiáng)、具有奉獻(xiàn)精神的員工均有機(jī)會(huì)成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)之后的考核非常嚴(yán)格，首先要經(jīng)過(guò) 人力資源 部組織的店長(zhǎng)學(xué)習(xí) 并通過(guò)考核，之后在門(mén)店進(jìn)行為期一年的實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)期間由區(qū)域經(jīng)理、管理中心分別進(jìn)行月度、季度考核，實(shí)習(xí)期通過(guò)考核后才能正式任命為店長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)寬進(jìn)嚴(yán)出。

　　這一舉措收到了良好效果。2005年成都店開(kāi)業(yè)時(shí)，超過(guò)2/3的員工都是成都中醫(yī)藥大學(xué)的應(yīng)屆本?？飘厴I(yè)生，等到2009年，此前擔(dān)任營(yíng)業(yè)員、調(diào)劑員、導(dǎo)醫(yī)崗位的他們已經(jīng)全部成長(zhǎng)為店長(zhǎng)、大堂經(jīng)理等層級(jí)的管理者。如今，健康藥業(yè)管理層平均年齡不足35歲，而且80%是由公司內(nèi)部培養(yǎng)的，現(xiàn)有門(mén)店經(jīng)理的平均年齡不足30歲，最年輕的店長(zhǎng)僅23歲，100%通過(guò)內(nèi)部選拔任命。

　　在進(jìn)入新興行業(yè)時(shí)，同仁堂更是充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，利用企業(yè)文化來(lái)凝聚人心。2008年，同仁堂中醫(yī)醫(yī)院建院，在面向全國(guó)進(jìn)行招聘時(shí)，集團(tuán)高層相當(dāng)忐忑，因?yàn)楫吘垢粜腥绺羯?，而且同仁堂在薪資待遇方面的競(jìng)爭(zhēng)力并不明顯，但招聘反響之好超出所有人預(yù)料，報(bào)名人數(shù)接近三千，先后有70多名國(guó)家級(jí)、省市級(jí)的知名中醫(yī)專家欣然受聘，充分體現(xiàn)了同仁堂品牌在社會(huì)上的影響力、同仁堂企業(yè)文化在行業(yè)內(nèi)的認(rèn)同度。

　　“管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都只能在一個(gè)靈活而開(kāi)放的文化環(huán)境中發(fā)生和發(fā)展，否則將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的培養(yǎng)和發(fā)揮。”同仁堂宣傳部長(zhǎng)姜曉東認(rèn)為，企業(yè)總是面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，但優(yōu)秀的企業(yè)文化則能使其“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。

　　“金字塔人才工程”

　　實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同，需要有強(qiáng)有力的學(xué)習(xí) 體制。同仁堂堅(jiān)持將學(xué)習(xí) 作為常務(wù)工作來(lái)抓，建立了完善的三級(jí)學(xué)習(xí) 梯度，即集團(tuán)公司教育學(xué)院學(xué)習(xí) 、商業(yè)公司組織學(xué)習(xí) 及門(mén)店日常學(xué)習(xí) 。

　　同時(shí)，同仁堂堅(jiān)持中醫(yī)藥“師傅帶徒弟”、口傳心授的傳統(tǒng)育人理念，輔以多崗學(xué)習(xí) 、派出進(jìn)修、競(jìng)賽比武、自學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)等機(jī)制，強(qiáng)調(diào)課程體系差異化、學(xué)習(xí) 資源多樣化、全員學(xué)習(xí) 普及化，充分調(diào)動(dòng)青年員工的學(xué)習(xí)積極性，形成了人才接力梯隊(duì)，并結(jié)合員工發(fā)展特點(diǎn)，建立了管理干部、重點(diǎn)專業(yè)人員、高級(jí)技工三大類人員的發(fā)展通道，因材施教，為員工提供不同的發(fā)展空間。

　　但最值得稱道的，是同仁堂傾全力打造的“金字塔人才工程”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略本著待遇留人、感情留人、事業(yè)留人的人才觀，力圖把每一名員工都納入到工程中來(lái)，“金字塔”的塔底是員工群體，而后是首席技師、優(yōu)秀中青年人才，頂層則是專家、大師。從2005年開(kāi)始，同仁堂每2年開(kāi)展一次評(píng)選活動(dòng)，評(píng)比不受名額限制，夠資格的全部當(dāng)選。凡是評(píng)上首席員工的，企業(yè)給予每月500元崗位津貼；首席員工工作成績(jī)突出，可以晉升為首席技師，每月享受1000元的崗位津貼；塔尖部分是企業(yè)人才的最高層—專家、大師，他們都有自己獨(dú)到而精湛的技藝，是企業(yè)的核心財(cái)富。

　　這為人才鋪設(shè)了一個(gè)快速成長(zhǎng)的綠色通道，讓每位員工都看到自己的發(fā)展前途和自我價(jià)值。眾所周知，醫(yī)療人才多半有自己的一技之長(zhǎng)，事業(yè)發(fā)展前景和學(xué)技術(shù)往往比豐厚的薪酬待遇更有吸引力。同仁堂恰恰提供了這樣的平臺(tái)。

　　與金字塔工程相輔相成的是“師徒制”。集團(tuán)明確規(guī)定，每名師傅最多可以帶4名徒弟，師傅要簽訂帶徒協(xié)議，帶一名徒弟集團(tuán)給師傅每月400元的補(bǔ)貼，帶2名徒弟給予500元的補(bǔ)貼，帶3名徒弟給予600元的補(bǔ)貼，最高補(bǔ)貼不超過(guò)700元。

　　對(duì)于很多大師來(lái)說(shuō)，津貼并不是關(guān)鍵，重要的是把手藝傳承給下一代，讓同仁堂的藥德、醫(yī)德代代相傳。2010年6月22日，同仁堂集團(tuán)命名了20位德高望重、身懷絕技的中醫(yī)藥大師，同仁堂中醫(yī)院占據(jù)了16個(gè)名額，引起了強(qiáng)烈反響。很多中醫(yī)藥人才都希望能拜其為師，有的人甚至提出如能獲得一個(gè)向大師們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，情愿無(wú)償為醫(yī)院工作。最終，同仁堂為獲得“大師”稱號(hào)的張炳厚教授和藥品專家崔慶利主任分別選配了8名中青年業(yè)務(wù)骨干作為繼承人，期望他們傳承技能、品格和同仁堂文化。

　　目前這8名徒弟在大師指導(dǎo)下專業(yè)水平突飛猛進(jìn)，在各自崗位上均能獨(dú)當(dāng)一面，有望成為新一代的名醫(yī)名藥大師。