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  2013年10月03日    姜汝祥 中國企業(yè)家      
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眾所周知,豐田在這次金融危機中,面臨著成立七十多年來的第一次虧損,截止三月份,豐田虧損約17億美元,這是過去不曾發(fā)生過的事。豐田如何面對?或者說,豐田面對危機的做法,有哪些值得中國企業(yè)家借鑒?在日本豐田學習考察的八天里,我們接觸了不同層次的豐田人,在與他們的交流中,感覺有很多地方對我們過冬大有啟發(fā)。


  一、換帥背后的文化之根:為什么豐田家族要重回帥位?

  
  08年底,豐田公司宣布,由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO,豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家家族放棄帥位14年后,在這次危機中要重歸?我問原田先生,這是一位82年就加入豐田,一直負責現(xiàn)場指導的制造專家,他很自然地說:豐田的目標是造出世界一流的,受消費者喜歡的有魅力的產品,這是走出危機的關鍵,而只有豐田家族上臺,豐田才會沒有什么爭議地向前走。

  
  豐田在我們的眼里,代表著消除浪費,代表著精益生產。剛下飛機,豐田人就自豪地說,為了世博會,名古屋要修一個新機場,但政府拿不出錢,結果豐田接手之后,只用了預算的三分之二,就把機場建好了。

  
  果然,在機場,我們就看到了豐田的機器人在吹奏音樂,同行的豐田專家告訴我們,豐田的技術能力并不讓豐田人擔心,真正讓豐田人擔心的是豐田的組織競爭力。

  
  為什么會有這種擔憂?豐田專家建議我們,要想理解豐田在危機中的行為,那就要先去豐田產業(yè)技術紀念館體驗豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史,再討論這個問題就簡單了。

  
  在愛知縣的豐田產業(yè)技術紀念館,我們差不多花了三個小時,才看完豐田從紡織機械到汽車的發(fā)家史。豐田專家笑著問我們,知道為什么豐田要建立這座紀念館嗎?“展示豐田的偉大歷程呀!”我們自然這樣回答。但豐田專家卻給出了另一個答案,20年前豐田建立這座博物館的初衷,并不完全是展示豐田的偉大,而是鑒于80年代末,那時正是日本泡沫經(jīng)濟的鼎盛年代,每個公司都都想快速發(fā)財,青年人都不愿意讀工科,干制造業(yè)。為了提醒自己,也告誡社會,由豐田集團旗下13家企業(yè)集資,在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀念館。

  
  于是在亞洲金融危機來臨的時候,很多日本公司,包括松下索尼都出現(xiàn)了虧損,但豐田卻保持了贏利,為什么?就是因為豐田人對興盛與危機有清醒的認識。但此一時,彼一時,這幾年豐田大舉擴張,追求技術路線,追求海外市場的份額,當歐美市場需求一降,虧損就很自然了。

  
  “客觀的危機是有的,但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”,在結束豐田之行的時候,我們請到一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟與豐田之道,他這樣總結豐田家族的回歸。在一篇報道中,我也看到了豐田章男對此并不忌諱,他提醒豐田:“在過去3年中,豐田雇用了4萬名員工,他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露,但它類似一種代謝紊亂式的疾病,當你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”

  
  二、豐田如何突破危機:從原點出發(fā),永遠把現(xiàn)狀當成最差

  
  豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號,這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟 ”,同行的日本翻譯說道。他告訴我們,豐田市原名舉母,1959年,當?shù)厝髓b于豐田的貢獻,決定將這個城市改名,當?shù)氐拿浇檫@樣評價這次改名:“放棄用了幾百年的城市名字,意味著這個城市和豐田走上了同生共死的道路。”

  
  聽完這個解釋我心里沉甸甸的,心想,豐田可真不能夠倒下,如果豐田倒下,那對本地的父老鄉(xiāng)親是多大的打擊?很有意思的是,在第二天的學習中,豐田的專家提出了一個詞:豐田的成功,源于豐田的“社德”與“人德”,而且有點不那么客氣地說,中國企業(yè)在學習豐田模式的時候,很多不成功,并不是因為技術的東西學不了,而是因為中國很多企業(yè)不強調“社德”、“人德”,學著學著就走形了。

  
  什么是“社德”與“人德”?豐田專家解釋說,所謂社德,就是公司得利的同時,必須給國家和社會帶來實惠,而所謂人德,就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點,永遠尊重員工,永遠追求無浪費的一流制造。

  
  或許可以這樣說,這一次的危機是因為豐田自己偏離了“豐田之道”。在日本一些公開發(fā)表的資料中,我看到了一些關于豐田問題的報導。比如媒介批評豐田在2005年至2007年期間,當日元走軟時,豐田增加在日本國內的生產,這種投機型的做法并不符合“豐田之道”。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車,通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng),而是由機器人手臂將車身抬起,然后快速在一個油漆池中浸一下,這樣可以縮短了噴漆線的長度,節(jié)省了生產時間,但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。


  另外,這幾年豐田大舉擴張,在世界各地設廠的做法,也受到質疑。從2001年以來,豐田以每年增加五十萬輛生產能力的速度在擴張,這種以“量”以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略,也不是豐田所擅長的,結果是產品質量的下降。有一個數(shù)據(jù)就很能夠說明問題,豐田頻繁發(fā)生召回的產品大多集中在2005年~2007年,而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

  
  當我把這些問題提給上課的豐田老師的時候,他說了一番讓我很震動的話,他說,在豐田模式中,有一個面對問題的出發(fā)點,那就是永遠把現(xiàn)狀當成最差的狀況,“因為現(xiàn)在最差,剩下的就只有改善,改善無止境”。比如豐田應對這一次金融危機,就是在假設危機更深,持續(xù)時間更長,然后問自己如何生存與發(fā)展?

  
  在一次交流中,我問曾經(jīng)在豐田某車體株式會社當過社長的村井先生,豐田有什么應對危機的戰(zhàn)略?他回答說:“對危機我們從來不去想太多,我們所要做的就是收縮與改善,從成本與競爭力方面下功夫,去面對更大的危機與困難。”

  
  三、日本式制造與日本式危機拯救對中國企業(yè)的啟發(fā)

  
  在豐田參觀車間的時候,我驚奇地看到,生產線上最多的是一款很漂亮的小車,這款小車的名字叫 “IQ”。這是一款微型車,卻是一款很代表豐田應對危機的戰(zhàn)略車型:僅有3米長的車身內放置了四張座椅,二氧化碳的排放量僅為每公里99克,能夠達到英國政府的免稅條件,油耗成績是65.7MPG,售價在歐洲是一萬英鎊左右。

  
  從豐田自己發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)上,也看到了豐田的成效。進入09年度,豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產日,4月份多達3天。日本國內的日生產新車數(shù)也僅為8000至9000臺。而就在五月,豐田在日本國內生產臺數(shù),已經(jīng)比2月至4月的平均臺數(shù)增加大約3成,提高到20萬臺,同時,5月將不增設生產線臨時停轉的“停產日”,以增加產量。

  
  另外,豐田也向外發(fā)布了嚴厲的財務整改計劃,成立了“營利改進緊急委員會 ”(Emergency Profit Improvement Committee),宣布將固定成本降低10%,約5000億日元,并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。與此同時,我們在豐田最常聽到的兩句話就是:“做客戶最喜歡的一流產品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物(即領導要走出辦公室,對存在的問題進行實地考察)”。

  
  看來,豐田走出危機并不需要很長時間,豐田的危機就此結束?這是不是也太快了?盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去,但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機充滿信心。這種感覺讓我內心有一種羨慕與嫉妒,作為一個中國企業(yè)咨詢師,我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機,更重要的是,中國企業(yè)什么時候完成自己“增長方式的轉變”?早期的日本產品在國際市場上聲譽不佳,并不比我們今天的中國產品好多少,但也就是那么十多年的時間,日本制造就上升為世界優(yōu)質制造的代名詞,豐田,索尼,松下等等一大批日本公司,也一躍成為世界級公司。

  
  在將近十天的參觀考察與學習的過程中,我一直被這樣一個念頭困擾著,那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟增長方式的轉變”?

  
  對此我沒有答案,但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期,但相當一部分中國企業(yè)已經(jīng)感覺超好了。從這個意義上看,豐田式的危機拯救,留給我們兩點反思:第一,豐田的成功源于“社德”與“人德”,當碰到危機的時候,可以通過回歸這類基點來解決問題,那對大部分中國企業(yè)來說,我們自己的“基點”是什么呢?而如果沒有了基點,那我們的增長能夠持續(xù)多久?我們用什么來面對更大的危機?

  
  第二,豐田為了超越美國通用,采取了激進的增長辦法,比如大規(guī)模設廠增加規(guī)模,導致質量下降管理成本增加。比如過多追求功能,導致價格上升過快,也成為危機中消費者不再喜好豐田的理由。豐田這樣的世界一流公司尚且如此,對相當多的中國企業(yè)來說,這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴張,這一次世界金融危機,影響的只是出口企業(yè),而多少內銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長,這種增長碰到真正的危機,那會是什么結局?

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隨機讀管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。
那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去,千千萬萬人在電視上看著。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開炮嚇跑了。
15小時之后,她又累,又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……
人們拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
點評
這個故事講的是目標要看的見,夠得著,才能成為一個有效的目標,才會形成動力,幫助人們獲得自己想要的結果。
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