眾所周知，豐田在這次金融危機中，面臨著成立七十多年來的第一次虧損，截止三月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發(fā)生過的事。豐田如何面對？或者說，豐田面對危機的做法，有哪些值得中國企業(yè)家借鑒？在日本豐田學習考察的八天里，我們接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對我們過冬大有啟發(fā)。

　　一、換帥背后的文化之根：為什么豐田家族要重回帥位？

　　
　　08年底，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家家族放棄帥位14年后，在這次危機中要重歸？我問原田先生，這是一位82年就加入豐田，一直負責現(xiàn)場指導的制造專家，他很自然地說：豐田的目標是造出世界一流的，受消費者喜歡的有魅力的產品，這是走出危機的關鍵，而只有豐田家族上臺，豐田才會沒有什么爭議地向前走。

　　
　　豐田在我們的眼里，代表著消除浪費，代表著精益生產。剛下飛機，豐田人就自豪地說，為了世博會，名古屋要修一個新機場，但政府拿不出錢，結果豐田接手之后，只用了預算的三分之二，就把機場建好了。

　　
　　果然，在機場，我們就看到了豐田的機器人在吹奏音樂，同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術能力并不讓豐田人擔心，真正讓豐田人擔心的是豐田的組織競爭力。

　　
　　為什么會有這種擔憂？豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機中的行為，那就要先去豐田產業(yè)技術紀念館體驗豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史，再討論這個問題就簡單了。

　　
　　在愛知縣的豐田產業(yè)技術紀念館，我們差不多花了三個小時，才看完豐田從紡織機械到汽車的發(fā)家史。豐田專家笑著問我們，知道為什么豐田要建立這座紀念館嗎？“展示豐田的偉大歷程呀！”我們自然這樣回答。但豐田專家卻給出了另一個答案，20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于80年代末，那時正是日本泡沫經(jīng)濟的鼎盛年代，每個公司都都想快速發(fā)財，青年人都不愿意讀工科，干制造業(yè)。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀念館。

　　
　　于是在亞洲金融危機來臨的時候，很多日本公司，包括松下索尼都出現(xiàn)了虧損，但豐田卻保持了贏利，為什么？就是因為豐田人對興盛與危機有清醒的認識。但此一時，彼一時，這幾年豐田大舉擴張，追求技術路線，追求海外市場的份額，當歐美市場需求一降，虧損就很自然了。

　　
　　“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”，在結束豐田之行的時候，我們請到一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟與豐田之道，他這樣總結豐田家族的回歸。在一篇報道中，我也看到了豐田章男對此并不忌諱，他提醒豐田：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”

　　
　　二、豐田如何突破危機：從原點出發(fā)，永遠把現(xiàn)狀當成最差

　　
　　豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號，這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟 ”，同行的日本翻譯說道。他告訴我們，豐田市原名舉母，1959年，當?shù)厝髓b于豐田的貢獻，決定將這個城市改名，當?shù)氐拿浇檫@樣評價這次改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個城市和豐田走上了同生共死的道路。”

　　
　　聽完這個解釋我心里沉甸甸的，心想，豐田可真不能夠倒下，如果豐田倒下，那對本地的父老鄉(xiāng)親是多大的打擊？很有意思的是，在第二天的學習中，豐田的專家提出了一個詞：豐田的成功，源于豐田的“社德”與“人德”，而且有點不那么客氣地說，中國企業(yè)在學習豐田模式的時候，很多不成功，并不是因為技術的東西學不了，而是因為中國很多企業(yè)不強調“社德”、“人德”，學著學著就走形了。

　　
　　什么是“社德”與“人德”？豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠，而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。

　　
　　或許可以這樣說，這一次的危機是因為豐田自己偏離了“豐田之道”。在日本一些公開發(fā)表的資料中，我看到了一些關于豐田問題的報導。比如媒介批評豐田在2005年至2007年期間，當日元走軟時，豐田增加在日本國內的生產，這種投機型的做法并不符合“豐田之道”。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在一個油漆池中浸一下，這樣可以縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產時間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。

　　另外，這幾年豐田大舉擴張，在世界各地設廠的做法，也受到質疑。從2001年以來，豐田以每年增加五十萬輛生產能力的速度在擴張，這種以“量”以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長的，結果是產品質量的下降。有一個數(shù)據(jù)就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產品大多集中在2005年～2007年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

　　
　　當我把這些問題提給上課的豐田老師的時候，他說了一番讓我很震動的話，他說，在豐田模式中，有一個面對問題的出發(fā)點，那就是永遠把現(xiàn)狀當成最差的狀況，“因為現(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如豐田應對這一次金融危機，就是在假設危機更深，持續(xù)時間更長，然后問自己如何生存與發(fā)展？

　　
　　在一次交流中，我問曾經(jīng)在豐田某車體株式會社當過社長的村井先生，豐田有什么應對危機的戰(zhàn)略？他回答說：“對危機我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機與困難。”

　　
　　三、日本式制造與日本式危機拯救對中國企業(yè)的啟發(fā)

　　
　　在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產線上最多的是一款很漂亮的小車，這款小車的名字叫 “IQ”。這是一款微型車，卻是一款很代表豐田應對危機的戰(zhàn)略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，油耗成績是65.7MPG，售價在歐洲是一萬英鎊左右。

　　
　　從豐田自己發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)上，也看到了豐田的成效。進入09年度，豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產日，4月份多達3天。日本國內的日生產新車數(shù)也僅為8000至9000臺。而就在五月，豐田在日本國內生產臺數(shù)，已經(jīng)比2月至4月的平均臺數(shù)增加大約3成，提高到20萬臺，同時，5月將不增設生產線臨時停轉的“停產日”，以增加產量。

　　
　　另外，豐田也向外發(fā)布了嚴厲的財務整改計劃，成立了“營利改進緊急委員會 ”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布將固定成本降低10%，約5000億日元，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物（即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察）”。

　　
　　看來，豐田走出危機并不需要很長時間，豐田的危機就此結束？這是不是也太快了？盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去，但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機充滿信心。這種感覺讓我內心有一種羨慕與嫉妒，作為一個中國企業(yè)咨詢師，我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機，更重要的是，中國企業(yè)什么時候完成自己“增長方式的轉變”？早期的日本產品在國際市場上聲譽不佳，并不比我們今天的中國產品好多少，但也就是那么十多年的時間，日本制造就上升為世界優(yōu)質制造的代名詞，豐田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一躍成為世界級公司。

　　
　　在將近十天的參觀考察與學習的過程中，我一直被這樣一個念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟增長方式的轉變”？

　　
　　對此我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期，但相當一部分中國企業(yè)已經(jīng)感覺超好了。從這個意義上看，豐田式的危機拯救，留給我們兩點反思：第一，豐田的成功源于“社德”與“人德”，當碰到危機的時候，可以通過回歸這類基點來解決問題，那對大部分中國企業(yè)來說，我們自己的“基點”是什么呢？而如果沒有了基點，那我們的增長能夠持續(xù)多久？我們用什么來面對更大的危機？

　　
　　第二，豐田為了超越美國通用，采取了激進的增長辦法，比如大規(guī)模設廠增加規(guī)模，導致質量下降管理成本增加。比如過多追求功能，導致價格上升過快，也成為危機中消費者不再喜好豐田的理由。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當多的中國企業(yè)來說，這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴張，這一次世界金融危機，影響的只是出口企業(yè)，而多少內銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機，那會是什么結局？