張瑞敏十分準(zhǔn)確地概括了中國企業(yè)在管理思想上的落后，不過，黃衛(wèi)偉則認(rèn)為，至少華為不是這樣的。但在筆者看來，在當(dāng)前中國，的確沒有一家企業(yè)能輸出管理思想和管理模式，這不得不說是一個(gè)“傷疤”。而美國，從企業(yè)家到大學(xué)教授到國家總統(tǒng)，都在輸出管理模式或管理思想，被中國人學(xué)習(xí)和運(yùn)用。

在中國企業(yè)家當(dāng)中，諳熟西方管理精髓的，僅張瑞敏等少數(shù)人。張瑞敏的管理思想，大抵是活學(xué)活用，提出了較有影響力的“倒三角”理論，并用這一理論指導(dǎo)解決海爾在發(fā)展過程中存在的“大企業(yè)病”。

張瑞敏每周閱讀兩本管理著作，雷打不動(dòng)。這相當(dāng)了不起——在中國，堅(jiān)持讀書的企業(yè)家已鳳毛麟角。不過，即便是海爾，其管理思想的輻射范圍也較為有限，大多在海爾的試驗(yàn)田中展開，并未走出國門。今天，中國人依然在學(xué)美國、日本管理學(xué)家的管理思想，如彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、杰克·韋爾奇、大前研一、稻盛和夫、松下幸之助等。

言歸正傳，回到華為身上來。華為創(chuàng)立初期，就注重內(nèi)部管理改進(jìn)。1998年，華為與IBM展開合作，完善了從產(chǎn)品到市場的流程管理，這是它由電信設(shè)備商向整體解決方案提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。同年8月，華為還與IBM啟動(dòng)“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM(客戶關(guān)系管理)，加強(qiáng)從“機(jī)會(huì)到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。

任正非1988年2萬元?jiǎng)?chuàng)辦華為，到2014年公司營收超過2870億元，成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉認(rèn)為，這得益于公司恭恭敬敬向西方公司學(xué)管理。

華為引入西方企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)運(yùn)營效率。但，這僅局限于企業(yè)運(yùn)營。在指導(dǎo)思想上，華為不吃西方那套。華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作，華為則用思想推動(dòng)公司前進(jìn)。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統(tǒng)文化的解讀而來，很雜，很泛。有時(shí)候，任正非的一篇內(nèi)部講話，就是華為的指導(dǎo)方針。

任正非不是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統(tǒng)的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿于一隅，及時(shí)更新。企業(yè)在運(yùn)行過程一旦出現(xiàn)偏差，任正非就會(huì)及時(shí)予以糾正；管理層一旦飄飄然，任正非就會(huì)及時(shí)澆冷水，讓他們冷靜。過去兩年，任正非對華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)較多。

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問題，是因?yàn)樗鼈冊诎垂潭ǖ睦碚撝感惺?，一旦出現(xiàn)新的問題，而舊有理論又無法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。華為沒有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。

事實(shí)上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經(jīng)過時(shí)。曾經(jīng)輸出管理思想的美國企業(yè)、日本企業(yè)，它們當(dāng)中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問題出在哪里？索尼前常務(wù)董事天外伺郎說，正是“績效主義毀了索尼”。

在思想上，華為一直沒有脫離中國傳統(tǒng)文化。中國傳統(tǒng)文化對華為的影響，遠(yuǎn)勝過西方管理思想對華為的影響。比如“利出一孔”（管子：利出于一孔，其國無敵）。任正非還是一個(gè)“學(xué)毛標(biāo)兵”，華為早期業(yè)務(wù)開展從經(jīng)濟(jì)落后、環(huán)境惡劣的第三世界國家開始，慢慢向歐美發(fā)達(dá)國家滲透，與毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略頗為相似，是在毛主席軍事戰(zhàn)略基礎(chǔ)上改良而成；任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，讓聽得見炮聲的人去決策，消化了毛澤東的“槍桿子里出政權(quán)”的思想；任正非呼喊冬天，時(shí)刻警告華為人艱苦奮斗的文化不能丟，與毛澤東的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”頗為相似，提醒務(wù)必保持戒驕戒躁。

作為華為教父，把任正非的每次內(nèi)部講話、每篇文章集結(jié)起來，就是一部管理巨著?！度A為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤 幸福不會(huì)從天降》等文章極具號召力和煽動(dòng)性，振聾發(fā)聵?？慈握堑奈恼?，很容易被他“洗腦”。今天，華為手機(jī)業(yè)務(wù)的順利開展，相當(dāng)程度上受益于任正非的“洗腦”——很多“花粉”，其實(shí)都是任正非的粉絲。

如果非要說一以貫之的華為文化，“狼性文化”還是最為恰當(dāng)?shù)母爬?。任正非說，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。

華為是中國企業(yè)“狼性文化”的締造者，但華為內(nèi)部很反感這個(gè)詞。筆者在跟華為管理層和品牌部人士接觸的過程，發(fā)現(xiàn)他們不喜歡“狼性文化”這幾個(gè)字眼。幾年前，華為品牌部人士曾一再叮囑筆者，不要在文章出現(xiàn)“狼性文化”，否則會(huì)讓他很被動(dòng)。在華為看來，企業(yè)需要狼性，但“狼性文化”帶有負(fù)面意義。

華為推崇“床墊文化”，認(rèn)為“床墊文化”不能丟，卻要與“狼性文化”劃清界限，與華為早期“負(fù)面新聞”過多有關(guān)，比如多名年輕員工自殺或猝死，這些事件都被媒體過度解讀，與華為的“狼性文化”聯(lián)系在一起。媒體認(rèn)為華為殘酷的加班制度，讓員工承受過大的精神壓力，而華為又沒有及時(shí)與員工溝通與疏導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工走上極端。五六年之前，華為品牌部的工作很難做。一位品牌部人士曾告訴我，他在華為的日子誠惶誠恐，最怕周末出現(xiàn)意外，公司一個(gè)電話，必定寢食難安。

事實(shí)上，狼性文化貫徹華為成長的全過程。早期，華為生不逢時(shí)，自己的對手愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)等百年企業(yè)，個(gè)個(gè)實(shí)力強(qiáng)勁，華為只能望其項(xiàng)背。為了生存下去，為了搶奪訂單，華為通常不擇手段去達(dá)成自己的目標(biāo)。在與同城對手中興通訊的競爭中，即便是賠本也要拿下項(xiàng)目。那時(shí)候，凡是有華為的地方，一定會(huì)是血雨腥風(fēng)。華為這頭“土狼”處處樹敵，在國內(nèi)國外都不受待見，華為早期進(jìn)軍歐洲時(shí)，曾被抵制。

今天，華為早已告別生澀，內(nèi)部管理更為規(guī)范，不再是“青紗帳里出來的土八路”，變身為一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)性現(xiàn)代企業(yè)，其價(jià)值主張也發(fā)生了變化，開始重視產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，與人為友。任正非曾對企業(yè)業(yè)務(wù)的管理層說，華為要學(xué)會(huì)與人合作，學(xué)會(huì)與人分享，不要破壞行業(yè)價(jià)值。

但，華為身上的狼性并沒有因此退化，它已經(jīng)化為血液，在華為的軀體里靜靜流淌。只是，華為在行事方式上發(fā)生了變化，從早期的不擇手段，到現(xiàn)在委婉曲折。華為內(nèi)部說，凡是華為認(rèn)定的目標(biāo)，均會(huì)不惜一切代價(jià)去達(dá)成，這一點(diǎn)至今未變。從電信設(shè)備到終端再到企業(yè)業(yè)務(wù)，華為是靠著狼性走過來的。不過，“往事不要重提，人生已多風(fēng)雨。”

“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句話做結(jié)語。