外派領導人的成功之道

　　——專訪DDI亞太區(qū)咨詢業(yè)務總監(jiān)艾睿德先生

　　艾睿德，(Erik Duerring)現(xiàn)任DDI亞太區(qū)咨詢業(yè)務總監(jiān)。艾睿德先生在繼任管理、人才評鑒、領導力發(fā)展等領域擁有逾11年的豐富經(jīng)驗，涉及制藥、金融、消費品、制造、銷售和服務等諸多行業(yè)。自2002年起，他便開始致力于DDI亞洲業(yè)務的發(fā)展，為DDI亞洲區(qū)域提供項目管理、咨詢服務以及銷售支持。他自2005年起常駐上海，主要領導DDI亞洲區(qū)的咨詢、評估，以及高管解決方案的運營。

　　翻開艾睿德的簡歷，我們看到一個典型的全球化領導者的成長歷程。他曾在美國、亞洲、非洲和歐洲的眾多跨國企業(yè)提供咨詢服務，其客戶包含微軟、杜邦、歐姆龍、德州儀器、臺積電、伊頓、花旗、大眾、豐田、默克、強生、賽諾菲-安萬特及聯(lián)合國等眾多全球性企業(yè)。這種全球化的經(jīng)歷無疑為他對于跨文化領導力的理解及研究帶來了幫助。

　　“東西方之間存在差異，帶來溝通不足、溝通失誤及耐心缺失，這是我們必須正視的現(xiàn)實。”艾睿德開門見山。

　　跨文化背景為外派領導人帶來挑戰(zhàn)

　　在談及東西方文化差異問題時，艾睿德并不諱言不同的文化背景為外派經(jīng)理人帶來的挑戰(zhàn)。“除非他已經(jīng)了解亞洲的文化背景，否則你無法將一個歐洲人的思維方式改變?yōu)閬喼奕说乃季S方式；同樣的，在沒有熟悉西方文化前，中國的經(jīng)理人們也很難勝任一個歐美企業(yè)領導者的角色。”

　　一般來說，外派經(jīng)理人們在中國的領導力實施受文化差異的影響遠大于其在北美、歐洲甚至于印度等地區(qū)所遇到的。中國地區(qū)的領導力與世界其他地區(qū)有顯著區(qū)別。艾睿德談道：“許多時候，我們發(fā)現(xiàn)中國的領導者對待員工時更像是一個父親或者是一個導師，他們往往會手把手地培養(yǎng)員工，為員工制定完整的工作計劃并要求員工嚴格按照計劃執(zhí)行，而歐美的領導者則會設定一個愿景，讓員工在自己的專業(yè)范圍內(nèi)更多的發(fā)揮主動性。”在艾睿德看來，東西方不同的文化背景是導致這兩種領導風格的差異的原因，而對于跨文化的領導者而言，重點在于如何適應這些不同的文化。

　　文化差異帶給外派領導人的不僅是領導力風格的挑戰(zhàn)。“不同文化背景所產(chǎn)生的溝通誤解為外派領導人帶來巨大的沖突和嚴重的負面影響，從而導致組織效率的降低。”艾睿德如是說。

　　同時，他也指出，外派領導人在跨文化的環(huán)境中工作，需要做到遴選合適人才，在人盡其才的同時發(fā)展員工潛質(zhì)，并實施卓有成效的指導，并使員工取得高績效。要做好其中任一環(huán)節(jié)對外派領導人來說都絕非易事，他們必須有相當程度的耐心去接受種種文化沖突的挑戰(zhàn)。

　　外派領導人的成功發(fā)展之道

　　避免“信任陷阱”，強化團隊信任

　　實現(xiàn)外派領導者跨文化管理的解決之道的核心在于相互信任，艾睿德特別強調(diào)“信任是第一位的”。

　　“在所有成功的商業(yè)關系中，信任是最重要的基石。在這一點上，中國與世界上其他的地方并無不同。”艾睿德認為，優(yōu)秀的外派經(jīng)理人應該懂得，信任是不能被授權或是轉(zhuǎn)移的，它必須通過時間積累，卻又很容易丟失，并且，一旦丟失，就很難再取得。

　　艾睿德指出，東西方之間的文化差異很容易讓外派經(jīng)理們陷入“信任陷阱”。引發(fā)“信任陷阱”在跨文化領導中有多種原因：因為在試圖作出改變卻采用了錯誤的方法；管理風格不符合本地文化的期望沖突；領導者無法接受意見并作出正確反饋，甚至于只是一些最基礎的誤解及溝通障礙。對于不熟悉中國特殊的文化背景，又缺乏與大陸員工互動經(jīng)驗的外派經(jīng)理們來說，必須時刻保持對于文化之間不同點的敏銳性，并熟悉沖突出現(xiàn)之時的預警信號。

　　作為跨文化的領導者，必須有效地獲取團隊的信任，這是領導本地團隊一個非常重要的基礎，而清晰地識別并對以上提到的“信任陷阱”作出足夠的警惕并有效地避免它們，則是成功的第一步。

　　實施跨文化領導力培養(yǎng)

　　為了降低團隊之間的差異度，在工作環(huán)境中強化信任，外派經(jīng)理們需要了解他們經(jīng)常犯的因文化沖突帶來的錯誤有哪些，盡管被賦予監(jiān)督之責的外派經(jīng)理們初衷美好，但最初的魯莽之舉可能會迅速削弱建立信任并擁有長期愉快的工作關系的機會。“正是從這個意義上來講，跨文化的學習 是非常有幫助的。”

　　另一方面，艾睿德也指出了目前在跨文化學習 中存在的一些誤區(qū)。“目前的跨文化學習 ，總體來說，大約只有25%的內(nèi)容是在不同文化背景下對語句真實含義的理解，而剩下75%的跨文化學習 可能關注在不同的文化背景下的生活方式的培養(yǎng)，譬如對于西方人來說，如何用筷子吃中餐就是常見的項目之一。”

　　DDI關于全球領導力的一項調(diào)研報告亦佐證了他的觀點，該研究顯示了不同的跨文化領導能力的可培養(yǎng)程度(見圖表1)。艾睿德強調(diào)，針對外派領導者的培養(yǎng)應注重對可培養(yǎng)程度高的能力發(fā)展。

　　DDI的調(diào)研顯示，諸如適應能力、調(diào)節(jié)能力、精確的自我洞察力、好奇心、人際關系的敏銳度、精力充沛等能力素質(zhì)更傾向于先天“個性”，是不易被培養(yǎng)的，因此，針對外派領導者比如包括溝通能力、全球化的經(jīng)營能力及發(fā)展能力等容易后天培養(yǎng)的能力正是后天領導力培養(yǎng)需要關注的。

　　打造卓越的跨文化團隊

　　除了針對外派經(jīng)理人之外，艾睿德對于跨文化團隊培養(yǎng)也提出了三點意見。

　　首先是整個跨文化的團隊要了解彼此不同的文化差異，這不僅僅是指該團隊的領導者需要了解這種差異，同時也要求每一個團隊成員都能夠理解這種差異可能帶來的沖突及誤解，并盡可能地去避免這些沖突及誤解對組織績效帶來的傷害。

　　其次，信任的建立和維護也是非常重要的。信任的建立需要長期的溝通和努力，但打破它則可能只需要一兩件小事情，所以作為跨文化團隊的人力資源管理者而言，盡可能地在團隊中建立相互信任的關系和文化是幫助團隊有效降低沖突、提升績效的重要方法。

　　第三，對于跨文化團隊成員的選擇必須依照團隊的實際情況和崗位的能力素質(zhì)模型來進行，盡可能選擇那些適合在跨文化環(huán)境下工作的員工加入這個團隊，而不是根據(jù)個人喜好來選擇，在這一點上，HR的專業(yè)性非常重要。

　　艾睿德特別指出，實際上，跨文化領導風格不僅在東西方之間區(qū)別明顯，甚至在大中華區(qū)的不同地域也各具特色，“譬如北京、上海、香港及臺北的亞洲文化就存在著差異，作為大中華區(qū)的負責人，我必須發(fā)展我的領導力風格以適應這些不同地域團隊。”