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  2013年10月03日    全景網(wǎng)      
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 適應(yīng)性改變企業(yè)文化

  與其指責(zé)企業(yè)文化的種種不是,不如視之為財(cái)富,分辨出與戰(zhàn)略一致的部分,善加利用;尋找到與戰(zhàn)略相左的部分,嘗試改變

  組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強(qiáng)化的行為習(xí)慣、信念與思維模式,是決定組織中每一個(gè)人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著對(duì)事物心照不宣的理解,無形無相無跡可尋,卻又實(shí)實(shí)在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變組織文化、推翻重來的舉措容易傷筋動(dòng)骨,最為可行的方式就是利用現(xiàn)有的文化,一點(diǎn)一滴改變組織成員的行為,潛移默化地營(yíng)造新文化氛圍。隨著新行為不斷帶來成果,證實(shí)自身的價(jià)值,現(xiàn)有的文化便能慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣舅璧奈幕恕?br />
  推翻還是放任?

  新任領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突,這其實(shí)是一種信號(hào),是企業(yè)文化在向領(lǐng)導(dǎo)人提出告誡。可惜,許多領(lǐng)導(dǎo)人都忽視了這一潛在訊息,籠統(tǒng)地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化,極端時(shí),甚至?xí)逻_(dá)指令進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時(shí)極長(zhǎng),又容易造成混亂,打擊員工士氣,一路風(fēng)險(xiǎn)重重。最糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)人可以試著不理會(huì)企業(yè)文化。但這種情況下,公司文化的隱藏力量又隨時(shí)可能挫傷領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略預(yù)期。領(lǐng)導(dǎo)人不管下達(dá)多少指令,下屬都鮮少執(zhí)行,或者至少在執(zhí)行中不帶有情感上的承諾與認(rèn)同。如此一來,戰(zhàn)略如何能夠成功?

  一味責(zé)備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯,事實(shí)上,公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時(shí),總會(huì)一不小心錯(cuò)失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以,與其指責(zé)企業(yè)文化的種種不是,不如視之為財(cái)富,分辨出與戰(zhàn)略一致的部分,善加利用;尋找到與戰(zhàn)略相左的部分,嘗試改變。

  文化變革誤區(qū)

  這樣的方法成效顯著,而且符合常理,那為何大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人并沒有這么做呢?只因?yàn)樵谖幕兏镱I(lǐng)域長(zhǎng)期存在著種種誤區(qū),盛行商界,將眾多公司引入危險(xiǎn)的陷阱:

  “文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現(xiàn)不佳的萬能注解,常能聽到經(jīng)理抱怨,“我公司面向過程的文化阻礙了協(xié)作”,或者“培養(yǎng)人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區(qū)背后藏有這樣的觀點(diǎn):思想是行為的基石。這一看法本沒有錯(cuò),只是別忘了:行為反過來也能影響思想。

  “真不知道該如何變革企業(yè)文化,所以跳過這一環(huán)節(jié)吧。”這種想法由來已久,可以一直追溯到19世紀(jì)40年代。許多公司開辟出專門進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的獨(dú)立分支,期望尋到新的績(jī)效爆發(fā)點(diǎn)。這些分支完全不理會(huì)公司的主流文化,獨(dú)自運(yùn)行。起初幾年,他們蓬勃發(fā)展,取得了不俗成績(jī),但是,公司其余部門始終將這些分支作為局外人對(duì)待。最終,由于文化不協(xié)調(diào)的積弊日深,這些分支不是干脆分裂出去,就是被公司編入本部“企業(yè)文化扼殺創(chuàng)新努力”不斷上演,其中最有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌:土星。

  “文化問題嗎?讓專業(yè)人士去處理吧。”面對(duì)文化問題,工程、財(cái)務(wù)或者技術(shù)背景的高管總感覺有心無力,于是他們干脆將問題交由人力資源團(tuán)隊(duì)、組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)或是外聯(lián)團(tuán)隊(duì)處理。“文化都屬于公司的"軟件"。”高管們振振有詞,“主要用來提升員工的敬業(yè)度”。然而實(shí)質(zhì)上,文化不僅僅對(duì)組織的“軟件”意義重大,其也是不容忽視的組織“硬件”要素。雖然內(nèi)部專業(yè)人士確實(shí)足以監(jiān)測(cè)員工的種種行為,就文化方面的問題給予各級(jí)管理者建議提示,但是他們并不能直接參與戰(zhàn)略目標(biāo)的踐行與實(shí)現(xiàn)。要確保員工依據(jù)指令變革行為,營(yíng)造新文化,需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人多層面的關(guān)注。

  “文化問題是高層領(lǐng)導(dǎo)人的事。”CEO與其他高管人員明確自身對(duì)企業(yè)文化的責(zé)任無疑能夠有力地推動(dòng)文化變革,但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運(yùn)作,預(yù)測(cè)未來走向,怎有余力參與員工的直接激勵(lì),監(jiān)督員工按章操作、規(guī)范行為?因此,為了成功實(shí)現(xiàn)文化變革,高層領(lǐng)導(dǎo)人需要下屬各級(jí)管理者的支持。特別是對(duì)于文化變革中的關(guān)鍵員工,其直接管理者的作用十分重要。

  有時(shí)候,這一誤區(qū)還會(huì)在董事會(huì)層面表現(xiàn)出來。董事們總以為提高績(jī)效的唯一辦法就是換掉當(dāng)前的CEO,任命能帶來全新優(yōu)秀文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會(huì)“大干一潮的人,于是企業(yè)文化又難免一場(chǎng)翻天覆地的大檢修支出、風(fēng)險(xiǎn)、破壞與失敗相伴左右。

  利用文化融入文化

  上述每一種誤區(qū)的表現(xiàn)雖不盡相同,但溯本追源,隱藏著共通的失敗主義思想:文化,它太廣博而不容忽視,太強(qiáng)硬而無法征服,太虛幻而難以理解。這種思想一點(diǎn)點(diǎn)耗竭著文化變革的能量與熱情,如果公司還曾經(jīng)歷過失敗的文化變革就更是如此。于是,文化變革的勢(shì)頭尚未成型,必?cái)〉南敕ň鸵呀?jīng)粉碎了公司的所有努力。

  為此,作為領(lǐng)導(dǎo)人,第一要?jiǎng)?wù)是改變觀念。但是正如我們通常無法說服某人放棄根深蒂固的觀點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)人也不可能強(qiáng)制改變員工對(duì)于工作的想法和感覺。不過,領(lǐng)導(dǎo)人可以關(guān)注有助于解決實(shí)際問題、帶來有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗(yàn)改變想法而獲得的成果,而經(jīng)驗(yàn)從來都是比邏輯論證更好的老師。通過一點(diǎn)實(shí)踐成功來佐證變革的可能,將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀念。

  其次,正如組織文化領(lǐng)域的泰斗Edgar H. Schein所言,“請(qǐng)永遠(yuǎn)把文化作為力量之源放在首位”。深入了解企業(yè)現(xiàn)存文化,對(duì)提升公司業(yè)績(jī)十分有益。譬如公司的客戶服務(wù)中很可能始終如一地貫徹著某條堅(jiān)定承諾,善加利用這一點(diǎn),就能幫助公司提高顧客穩(wěn)定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運(yùn)用,以激勵(lì)具有重要戰(zhàn)略意義行為的能力,正是組織成功與失敗的一大分水嶺。

  若想充分理解企業(yè)文化,需要密切關(guān)注文化安靜的甚至有時(shí)有點(diǎn)隱秘的種種表現(xiàn),諸如走廊上的私聊,秘密的非正式磋商以及人們?cè)谇蠼趟藭r(shí)獲得的精辟意見……文化當(dāng)然也表現(xiàn)在組織的正式路線圖上,各項(xiàng)指令的措辭上。而最能體現(xiàn)文化的,則是受文化影響最深刻的那些行為。公司領(lǐng)導(dǎo)人需要不時(shí)自問:?jiǎn)T工合作愉快嗎?做決定時(shí)他們是個(gè)人決策還是團(tuán)隊(duì)決策?他們公開信息嗎?他們是否對(duì)成功和失敗進(jìn)行反思,吸取經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?br />
  此外,領(lǐng)導(dǎo)人還需要認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化與公司成員的專業(yè)教育背景息息相關(guān),同時(shí)也受到創(chuàng)始人的看法、總部的位置、客戶的類型以及員工的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)等要素的影響。在總體公司文化之下,還普遍存在著一些“亞文化”,每種“亞文化”都有著自己獨(dú)特的元素。Schein認(rèn)為所謂亞文化包含了以下三種,即源自各級(jí)經(jīng)理渴望發(fā)揮員工最大功效而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)文化,基于財(cái)務(wù)洞察力與金融學(xué)習(xí) 的高管文化,以及將注意力集中于技術(shù)而形成的工程文化。

  最后,當(dāng)公司正式開始著手改進(jìn)員工行為時(shí),不妨首先選擇少數(shù)影響最重大的要點(diǎn),推行變革 ,利用迅速顯現(xiàn)的效果,加速實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)。

  轉(zhuǎn)變行為而非文化

  行為轉(zhuǎn)變導(dǎo)致思想變化的主張由19世紀(jì)50年代的心理學(xué)家Leon Festinger提出。他認(rèn)為,一旦人們以新的方式行事,即使這些新的行為一開始令人感覺陌生甚至荒謬,人們對(duì)認(rèn)知協(xié)調(diào)的需求也會(huì)逐步調(diào)整他們的想法與感覺,他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。

  新行為如果確實(shí)帶來了更好的成果,那么這些經(jīng)驗(yàn)證據(jù)就會(huì)成為行為改變思想的催化劑。而如果有一群人都體驗(yàn)到了這種經(jīng)驗(yàn),那么要改變一種文化將出人意料地簡(jiǎn)單。在直接經(jīng)驗(yàn)與舊文化信念的對(duì)壘中,直接經(jīng)驗(yàn)是當(dāng)之無愧的勝利者。但是有一點(diǎn)值得謹(jǐn)記:著眼點(diǎn)是改變行為,而非與文化直接交鋒。

  公司需要的是能夠帶來更多價(jià)值的行為,為此,領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚地知道什么是公司想要得到的“價(jià)值”、什么是需要改變的“動(dòng)作”以及什么是希望灌輸給員工的“行為”。例如對(duì)于服務(wù)的承諾就是一種“價(jià)值”。當(dāng)某次售貨員為顧客退換物品而表現(xiàn)出這種價(jià)值時(shí),售貨員的所作所為就是一種“動(dòng)作”,而如果售貨員知道這樣做能夠鞏固顧客的忠誠度,把這一“動(dòng)作”作為例行之事,就成了“行為”。

  傳播性令反復(fù)的行為具有文化影響。人們總是無意識(shí)地模仿別人的行為,這在同事之間特別常見。即便是很小的行為轉(zhuǎn)變,如果超過一個(gè)人這么做,認(rèn)識(shí)到其中好處的其他人就會(huì)仿效,于是這種行為轉(zhuǎn)變必然迅速傳遍整個(gè)組織。

  所有的企業(yè)文化一定都有閃光點(diǎn),能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)期望的戰(zhàn)略目標(biāo),當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人擅長(zhǎng)發(fā)掘有益元素加以利用,洞悉不利元素加以改變時(shí),這種強(qiáng)大的適應(yīng)性本身將成為公司的獨(dú)特標(biāo)識(shí),是長(zhǎng)期居于巔峰的公司必備的能力。
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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過橋》
有個(gè)盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計(jì)松手后肯定會(huì)掉進(jìn)深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時(shí)間長(zhǎng)了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長(zhǎng)時(shí)間的罪。”

管理故事哲理

這個(gè)盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會(huì)遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點(diǎn),預(yù)期相信是安全,不如相信這個(gè)是危險(xiǎn)的,所謂的憂患意識(shí),要把問題想得更加復(fù)雜點(diǎn),把問題想得更加困難點(diǎn),這從某種角度而言沒有錯(cuò),但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對(duì)于未來預(yù)估,往往會(huì)采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會(huì)對(duì)當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會(huì)將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點(diǎn),不要想得太容易,這種思維其實(shí)是掉以輕心的反面,中國(guó)人有句話叫船到橋頭自然直,這其實(shí)就是中國(guó)人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會(huì)事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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