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  2013年10月03日    中國企業(yè)家      
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 企業(yè)的管理好比一幢房屋:“屋頂”是研發(fā)、銷售、生產(chǎn)方式等運(yùn)營層面的管理;“墻壁”是物流、資金流和信息流的管理;“基石”則是企業(yè)機(jī)制和企業(yè)文化。

  管理更需要一種建立在對個人及其動力、恐懼、希望、喜惡和人性的理解基礎(chǔ)上,對待生活的觀念。企業(yè)文化等這些軟因子正是這片淺灘上熠熠生輝的珠貝。

  走出“零和對局”:把個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中

  聯(lián)想集團(tuán)2002年10月號《聯(lián)想》內(nèi)刊上有這樣一段話:“把個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中,這既是聯(lián)想對自己員工的要求,也是對聯(lián)想管理者的要求。因為我們的目標(biāo)中有為社會、為股東、為客戶、為員工的責(zé)任,只有把這些責(zé)任和員工的利益處理好,才有可能讓員工把自己的追求融入到企業(yè)的發(fā)展中去。”

  聯(lián)想的企業(yè)文化可以歸結(jié)為一點:如何把員工的目標(biāo)和利益與企業(yè)的目標(biāo)和利益結(jié)合為一體。

  柳傳志喜歡把聯(lián)想的性質(zhì)定義為國有民營,就企業(yè)文化等精神激勵的設(shè)定原則來看,一方面,他喜歡講貢獻(xiàn),講責(zé)任和使命感,另一方面,他也強(qiáng)調(diào)給予空間、舞臺和物質(zhì)回報。

  企業(yè)文化填補(bǔ)規(guī)章的空白區(qū)

  “在帶隊伍中非常重要的是文化。一個企業(yè)帶隊伍要做三件事情:第一要讓自己的戰(zhàn)士愛打仗,第二要會打仗,第三要作戰(zhàn)有序,而文化是貫穿在這三條里的。就好比打排球一樣,每次球落下來的時候都會有相應(yīng)位置的人去接,但球隨時都有可能落到空白地帶,這時便會有兩個人同時去搶,沒有規(guī)章的時候是文化在指導(dǎo)人們做事情。在規(guī)章規(guī)定不到的地方,文化起著至關(guān)重要的作用。我們要把百年老店的基業(yè)一代代完成下去,要靠我們的文化。同時,文化也是形成聯(lián)想核心競爭力的基礎(chǔ)。”

  柳傳志曾經(jīng)用打排球的比喻說明了很多問題,這一次則更多是強(qiáng)調(diào)文化的生命力。與這種提法對應(yīng)的是聯(lián)想的做事三原則:如果有規(guī)定,堅決按規(guī)定辦;如果規(guī)定有不合理之處,先按規(guī)定辦并及時提出修改意見;如果沒有規(guī)定,在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)辦并建議制定相應(yīng)的規(guī)定。

  很顯然,文化這個武器是柳傳志防止帶隊伍過程中出現(xiàn)相互推諉時候的潤滑劑。

  企業(yè)文化用作制度的緩沖區(qū)

  企業(yè)文化實際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分,可以比做無聲的命令,融化在員工發(fā)展的目標(biāo),融合到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。就是說,企業(yè)是個模子,你來了以后,必須融到我們企業(yè)的模子當(dāng)中,國外的先進(jìn)東西可以使我們的模子有所改動,但你不能不融入到我們的企業(yè)文化中來。

  模子到底是什么?柳傳志對于這個形象的比喻曾給出不同的解釋,在一次講話中,他說模子是一系列的規(guī)范、制度,這一次,他給出的解釋接近企業(yè)文化的范疇,不過,這并不影響聯(lián)想人對模子的認(rèn)識:那就是應(yīng)該遵守的規(guī)矩、準(zhǔn)則、做事的原則等約定成俗的條例。

  柳傳志對“入模子”格外看重,并成立了專門的管理學(xué)院,在各子公司也有文化學(xué)習(xí) 部或在人力資源部設(shè)立專職人員。“入模子”學(xué)習(xí) 地點一般都計劃 在山清水秀的郊外,不過,公司并不是請大家去玩的,而是類似軍訓(xùn)一樣的全天候?qū)W習(xí) :從高唱聯(lián)想之歌開始每一天的課程,一般來說,課程從最基本的素質(zhì)培養(yǎng)開始,諸如團(tuán)隊精神、自信精神,然后是重頭戲——進(jìn)入聯(lián)想部分,包括聯(lián)想的歷史、發(fā)展道路、使命和愿景、成功經(jīng)驗等等。學(xué)習(xí) 的過程中還會參觀聯(lián)想的工廠、賣場,了解公司現(xiàn)有的管理模式、薪酬體系等。

  企業(yè)文化是控制的紐帶

  柳傳志崇尚控制,但柳傳志的控制卻很小心翼翼地避開獨裁這樣的字眼,他在各種場合中一再強(qiáng)調(diào),“聯(lián)想大家庭”的管理依靠的是一個團(tuán)隊,而非個人的魅力,很多重大事項的決定,都要大家會商而定。即便是柳傳志自己要批準(zhǔn)一些事情,也要提交總裁室審定。很顯然,用文化做紐帶,采取集體領(lǐng)導(dǎo)的方式,是柳傳志能長期當(dāng)家長的不二法寶。

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聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣,由11名科技人員創(chuàng)辦,是中國的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán),和富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從1996年開始,聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首 ……
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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過橋》
有個盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計松手后肯定會掉進(jìn)深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時間長了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長時間的罪。”

管理故事哲理

這個盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點,預(yù)期相信是安全,不如相信這個是危險的,所謂的憂患意識,要把問題想得更加復(fù)雜點,把問題想得更加困難點,這從某種角度而言沒有錯,但對企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對于未來預(yù)估,往往會采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會對當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點,不要想得太容易,這種思維其實是掉以輕心的反面,中國人有句話叫船到橋頭自然直,這其實就是中國人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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