經(jīng)過三十年的變革 開放，中國社會有了巨大的進(jìn)步，也有了很大的發(fā)展，同時我們也看到市場經(jīng)濟(jì)有很大的缺陷，要呼喚一種市場經(jīng)濟(jì)的修復(fù)機(jī)制。好管的東西，通過市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則、制度、法制就把它管住了，還有許多管不住的東西，靠什么來管，我認(rèn)為那只有用一個融合型的東西，也就是用愛心，用感恩，形成上下的互動，才能把企業(yè)的許多問題解決掉。將愛心與感恩這兩個詞落到實處，也就是通常我們所說的企業(yè)文化?？匆粋€企業(yè)有沒有活力，有沒有希望，往往是看一個企業(yè)有什么樣的文化。
十一年前，恒信剛建立的時候，剛好趕上中國民營企業(yè)的第四春，國家政策明確非公有制經(jīng)濟(jì)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，經(jīng)受住"大浪淘沙"的民營企業(yè)開始進(jìn)入迅速發(fā)展階段。那時候的民營企業(yè)大部分的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對事業(yè)的執(zhí)著和"志同道合"的哥們義氣走到一起，那時候管理只能算是企業(yè)發(fā)展的一個必要衍生品，無非就是各自分工，每個人身兼數(shù)職扛幾條業(yè)務(wù)線，最多有幾條簡單的規(guī)章制度了不起了，企業(yè)管理最主要的還靠自我管理，因此對于中國民營企業(yè)來說，在初期的管理某種意義上就是"人制"管理。
但顯然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，當(dāng)企業(yè)擺脫最初的起步階段，業(yè)務(wù)和團(tuán)隊開始不斷擴(kuò)張時，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業(yè)發(fā)展的正常需求了。恒信也是這樣，隨著我們的品牌不斷細(xì)分、業(yè)務(wù)不斷在全國地域擴(kuò)張，當(dāng)越來越多的專業(yè)人才加入恒信、團(tuán)隊的規(guī)模越來越大時，作為企業(yè)的創(chuàng)始人我意識到，每個員工的特色都是不同的，很難做到再靠當(dāng)初的"小規(guī)模團(tuán)隊氣質(zhì)"來保證整個公司的有效運(yùn)行，最初簡單粗放的管理方式也無法再支持到企業(yè)的高速發(fā)展，這個時候，恒信面臨著一個管理升級的問題--那就是系統(tǒng)化管理制度的引進(jìn)：一個健全的組織架構(gòu)，專業(yè)的績效評估制度，梯級化的人才培養(yǎng)機(jī)制，各項規(guī)范的行政管理制度等等。當(dāng)"人"的規(guī)模上升到一定階段后，就需要靠"制度"來管理達(dá)到系統(tǒng)的科學(xué)、有序和高效，促進(jìn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，那么這個階段可以理解為民營企業(yè)管理的第二個階段：制度管理階段。
然而，又有一句話叫"法無定法"，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因為管理的對象是"人"，當(dāng)企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、靠組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一，但當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展壯大味一個成熟大型企業(yè)地域覆蓋全國甚至業(yè)務(wù)擴(kuò)張至海外的時候，情況又不一樣了。易于管理的人和事通過規(guī)則、制度就把它管住了，但還有更多靠規(guī)則和制度管不住的人和事，靠什么來管？--那就是共同的價值觀：即企業(yè)文化，一個企業(yè)的力量才不是1+1的數(shù)量疊加，而是企業(yè)文化共同價值觀下的成倍爆發(fā)。
其實，當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、技術(shù)等等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂，我們常說三流企業(yè)靠價格，二流企業(yè)靠質(zhì)量，一流企業(yè)靠文化。只有不斷沉淀并形成企業(yè)獨特的企業(yè)文化，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。那么這個階段我們叫：企業(yè)文化管理階段，而這也是我認(rèn)為的企業(yè)文化是管理的最高王道。
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
