10月15日，北京大學(xué)光華管理學(xué)院、智囊傳媒、索奧中國(guó)與北京大學(xué)MBA校友會(huì)，聯(lián)合中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)、北京青年商會(huì)、中國(guó)紅色保健研究院等多家機(jī)構(gòu)，共同舉辦了“新型組織的成長(zhǎng)——學(xué)習(xí)型組織建設(shè)頂級(jí)峰會(huì)”，并成立“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”，300多位企業(yè)高層、專(zhuān)家學(xué)者，幾十家出版社、媒體代表出席了本次峰會(huì)。

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)武常岐為大會(huì)致辭，“學(xué)習(xí)型組織理論創(chuàng)始人”、索奧中國(guó)董事長(zhǎng)彼得·圣吉先生發(fā)表了主題演講，智囊傳媒總裁傅強(qiáng)先生與索奧中國(guó)CEO李晨曄先生分別代表“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”發(fā)起單位做了專(zhuān)題報(bào)告和演講，此外，大唐電力集團(tuán)副總裁鄒嘉華先生、柯達(dá)中國(guó)首席代表徐斯霖先生、泰德煤網(wǎng)董事長(zhǎng)李洪國(guó)先生，分別代表國(guó)有企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)就“學(xué)習(xí)型組織與新型企業(yè)成長(zhǎng)”的話題，結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐，從不同維度進(jìn)行主題發(fā)言，參與了沙龍?zhí)接?，并與主辦機(jī)構(gòu)一起共同為“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”的成立舉行揭牌儀式。

　　論壇中，代表們一致認(rèn)為，當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式時(shí)刻在發(fā)生變化，現(xiàn)在的企業(yè)組織無(wú)法維持“一成不變”的日常運(yùn)作，持續(xù)變革已經(jīng)成了企業(yè)的常態(tài)，建立學(xué)習(xí)型組織的方法與路徑已經(jīng)成為企業(yè)迫切的需求。正是在這種背景下，智囊傳媒聯(lián)合索奧中國(guó)、中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)、北京大學(xué)光華管理學(xué)院、北京大學(xué)MBA校友會(huì)、北京青年商會(huì)等多家機(jī)構(gòu)，與多家企業(yè)一起，共同承諾成立“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”，在可持續(xù)發(fā)展、跨界協(xié)作以及無(wú)邊界組織合作模式等方面進(jìn)行緊密協(xié)作，為企業(yè)搭建“知識(shí)架構(gòu)”，建立“學(xué)習(xí)型組織”，發(fā)展學(xué)習(xí)社區(qū)。

　　“學(xué)習(xí)型組織理論創(chuàng)始人”、索奧中國(guó)董事長(zhǎng)彼得·圣吉先生表示，他很高興看到“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”在中國(guó)成立，這也是新型網(wǎng)絡(luò)式社會(huì)服務(wù)組織的一個(gè)探索。通過(guò)運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的原理，系統(tǒng)應(yīng)對(duì)當(dāng)下可持續(xù)發(fā)展的各種挑戰(zhàn)，讓各類(lèi)組織機(jī)構(gòu)走到一起，去完成一場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)不同的未來(lái)的“必要的革命”。他相信，一定會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)組織加入這項(xiàng)歷史性的跨界協(xié)作，并逐步開(kāi)發(fā)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越他們現(xiàn)有能力的未來(lái)潛力。

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)武常岐先生則對(duì)“中國(guó)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐及挑戰(zhàn)”進(jìn)行了深入探討，他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)向西方系統(tǒng)學(xué)習(xí)了三十年，時(shí)至今日，基本上國(guó)際上的“最佳商業(yè)實(shí)踐”在中國(guó)都有，但似乎不能完全解決企業(yè)發(fā)展的根本問(wèn)題。企業(yè)面臨著更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)，未來(lái)的不可預(yù)知、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定。所有的這一切都意味著企業(yè)只有持續(xù)提升基礎(chǔ)能力、構(gòu)筑組織學(xué)習(xí)能力、形成創(chuàng)新能力，才有機(jī)會(huì)繼續(xù)發(fā)展。

　　與會(huì)代表一致認(rèn)為，這次峰會(huì)是關(guān)注未來(lái)、創(chuàng)新與變革的思維“碰撞”，是“學(xué)習(xí)型組織”建立的跨界合作，是新型企業(yè)成長(zhǎng)的“溝通社區(qū)”的發(fā)端。相信這場(chǎng)峰會(huì)以及“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”將為中國(guó)企業(yè)的管理者們系統(tǒng)思考與跨界合作提供更多的嘗試。

　　新型企業(yè)組織成長(zhǎng)的中國(guó)實(shí)踐

　　當(dāng)今的企業(yè)組織變革更像是一場(chǎng)“舞龍”，龍頭很容易轉(zhuǎn)，最困難的是龍身后的尾巴

　　□ 智囊傳媒總裁 傅強(qiáng)

　　在全球化大背景下，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展面臨著太多的不確定性和變數(shù)，企業(yè)遭遇到與以往不同的困惑，那么如何找到自己的出路?

　　現(xiàn)在的企業(yè)組織無(wú)法維持“一成不變”的日常運(yùn)作，持續(xù)變革已經(jīng)成為企業(yè)常態(tài)。企業(yè)組織在新環(huán)境下發(fā)生了怎樣的變化，企業(yè)組織遭遇了無(wú)法回避的諸多拷問(wèn)：

　　這些問(wèn)題如何通過(guò)組織變革得以解決？人與組織與社會(huì)的新型關(guān)系是什么？如何讓組織能夠健康并可持續(xù)發(fā)展？

　　一方面，未來(lái)不可預(yù)知、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定、技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)不斷加??；另一方面，管理幅度逐漸加大、管理難度持續(xù)上升、關(guān)鍵人才總是缺乏、知識(shí)更新的壓力一天天在增加。

　　所有這一切都意味著企業(yè)只有持續(xù)提升基礎(chǔ)能力、構(gòu)筑組織學(xué)習(xí)能力、形成創(chuàng)新能力，才有機(jī)會(huì)繼續(xù)發(fā)展。變革，已經(jīng)成為企業(yè)的一種常態(tài)！

　　在我們看來(lái)，企業(yè)之痛源于發(fā)展中的糾結(jié)的個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)！ 文化、組織、戰(zhàn)略之間的關(guān)系不匹配！ 知、行、言的不合一！ 在新型組織成長(zhǎng)中需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　——能否達(dá)成共同愿景？

　　個(gè)人與組織、組織與客戶(hù)(包括合作者)、組織與社會(huì)是什么關(guān)系？組織建立與個(gè)人、客戶(hù)、社會(huì)之間的“共同愿景”已經(jīng)非常重要。

　　——是否達(dá)到跨界合作？

　　“共同愿景” 建立以及內(nèi)外部溝通的過(guò)程，將是廣泛的跨界合作的過(guò)程，這包括內(nèi)部的跨界合作：?jiǎn)T工與高層、不同團(tuán)隊(duì)之間；外部的跨界合作：企業(yè)與客戶(hù)、合作伙伴、政府等。

　　——系統(tǒng)解決方案是什么？

　　實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部溝通的暢通和高效，科學(xué)的系統(tǒng)框架是保證。系統(tǒng)框架包括：理論體系、方法體系以及工具體系等。

　　——是否能夠進(jìn)行價(jià)值共享？

　　透過(guò)內(nèi)外部溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部?jī)r(jià)值共享：有效的文化落地、品牌價(jià)值的提升、資訊的共享以及與利益相關(guān)者之間順暢的互動(dòng)等。

　　在我們看來(lái)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。新型企業(yè)組織的建設(shè)，可以從溝通開(kāi)始。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)社區(qū)，旨在通過(guò)建立開(kāi)放的溝通氛圍，并結(jié)合組織的控制和管理，推動(dòng)企業(yè)組織不斷變革與積累，從而走向未來(lái)。

　　這是一場(chǎng)必要的革命

　　未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的組織必須將社會(huì)、生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)三者共同聯(lián)系起來(lái)

　　□ 學(xué)習(xí)型組織理論創(chuàng)始人 彼得·圣吉

　　今天我的演講主要是以下幾個(gè)部分：

　　系統(tǒng)化的思考

　　我在麻省理工學(xué)院接受學(xué)習(xí) 的時(shí)候，當(dāng)時(shí)學(xué)的最主要的核心概念就是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)，就是要去了解組織如何可持續(xù)地動(dòng)態(tài)發(fā)展。作為一個(gè)整體，我們?nèi)绾稳タ创粋€(gè)組織、如何把整個(gè)價(jià)值鏈從全局的角度看待、如何完整地看待一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)系統(tǒng)，其實(shí)就像完整地觀察自己的身體一樣。

　　在多年以前，我咨詢(xún)過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目主要涉及到一家世界上非常著名的消費(fèi)品公司，這個(gè)公司面臨長(zhǎng)期市場(chǎng)份額不斷縮減的問(wèn)題。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，這家公司選擇了大規(guī)模擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)的活動(dòng)，但是沒(méi)有看到這樣營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的解決辦法是進(jìn)一步掩蓋了深層次的問(wèn)題，實(shí)際上是缺乏創(chuàng)新。這家公司從表面的癥狀——因銷(xiāo)售額不達(dá)標(biāo)而去尋找廣告的解決辦法，就算現(xiàn)在是目標(biāo)達(dá)到了，銷(xiāo)售上去了，但是會(huì)產(chǎn)生一系列負(fù)面的影響：雖然會(huì)培養(yǎng)新的客戶(hù)，但是這家公司的老客戶(hù)不斷流失了；競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)開(kāi)始照搬這家公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)手段，因此導(dǎo)致這家公司的盈利能力不斷地被迫下降。

　　給大家說(shuō)的這個(gè)公司實(shí)際上就是寶潔，在寶潔盈利能力不斷下降的時(shí)候，我們開(kāi)始與他們的高層有很多的接觸，舉辦了相關(guān)問(wèn)題的研討會(huì)議，在這些會(huì)議上寶潔公司的領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始考慮是怎樣的原因?qū)е滤麄冋麄€(gè)的系統(tǒng)性失??？寶潔在過(guò)去二十年當(dāng)中只推出了一種新產(chǎn)品。大家都感到了他們最關(guān)鍵的重點(diǎn)就是要?jiǎng)?chuàng)新。之后上任的CEO最關(guān)注的問(wèn)題就是根本性的創(chuàng)新，因此經(jīng)過(guò)了這樣的反思之后，寶潔在之后的二十年公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)。

　　我剛才所舉的例子，只是很多例子中的一個(gè)。要把組織看成一個(gè)系統(tǒng)，把各個(gè)組成部分看成一個(gè)整體，看到他們之間的聯(lián)動(dòng)性與互動(dòng)性。另外也告訴了我們：系統(tǒng)性的思考不僅僅是分析的過(guò)程，更重要的是各個(gè)成員之間的反思性的對(duì)話，一種高質(zhì)量的對(duì)話，以及對(duì)于大家所認(rèn)同的觀點(diǎn)不斷進(jìn)行深度的思考。

　　我們可以看到整個(gè)人類(lèi)的系統(tǒng)、組織的系統(tǒng)，都是基于某種假設(shè)或者一個(gè)世界觀。人類(lèi)的系統(tǒng)和社會(huì)的系統(tǒng)實(shí)際上就是一個(gè)整體，我們看這個(gè)世界都是以我們個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)看的，每一個(gè)人眼中的世界都是不一樣的。

　　心智模式的挑戰(zhàn)

　　還有一個(gè)重要的問(wèn)題是如何看待心智模式、如何去反思、如何去創(chuàng)造一種文化。在這個(gè)文化中每一個(gè)人都可以自如地挑戰(zhàn)一些既有觀念，一些根深蒂固的觀念。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們整個(gè)組織最根本的就是建立在一套想法、一套設(shè)想之上的。有些設(shè)想是正確的，可能有些設(shè)想是不正確的，因此必須采取一種反思性的思考方式來(lái)看待整個(gè)系統(tǒng)。我們看待整個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，也是反思我們自己的一個(gè)過(guò)程。

　　在不同的企業(yè)，最關(guān)鍵的心智模式是什么樣的？在這當(dāng)中有哪些想法是大家都覺(jué)得毫無(wú)疑問(wèn)的；還有哪些想法是處于不利的境界，這樣的想法如果到達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)層是根本不會(huì)受關(guān)注的；還有哪些想法是錯(cuò)誤的，在過(guò)去非常適用的想法和做法，可能在未來(lái)就不再適用了。這樣的心智模式，實(shí)際上每一個(gè)人都不可能逃避的。如果不進(jìn)行一種反思，就看不到心智模式的存在。

　　影響組織的關(guān)鍵心智模式因素可分為兩個(gè)方面：第一，與所處的環(huán)境不協(xié)調(diào)；第二，很難去反思、挑戰(zhàn)心智模式。

　　學(xué)習(xí)型組織的共同愿景

　　剛才提到寶潔的例子，也是經(jīng)過(guò)不斷地反思才了解真正問(wèn)題的所在。現(xiàn)在顯然的一個(gè)問(wèn)題，就是人們?yōu)槭裁幢仨氝@么做？到底是什么去不斷地激勵(lì)這樣的做法？正是基于對(duì)這些問(wèn)題的思考才使得很多年之前，人們對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的共同愿景的思考。

　　為了完成一件很困難的任務(wù)，必須要有決心并且很專(zhuān)注地去做。比如討論寶潔的時(shí)候，有位CEO曾經(jīng)說(shuō)到，每次我在和別人說(shuō)到我要建立一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我總會(huì)說(shuō)這個(gè)組織必須要基于幾個(gè)要點(diǎn)：必須是開(kāi)放的，員工必須是信任的，每一個(gè)人必須極具創(chuàng)造力，要有一個(gè)共同的愿景。

　　當(dāng)一個(gè)人的價(jià)值觀和所做的事情一致的時(shí)候，這個(gè)人肯定可以非常忠誠(chéng)地對(duì)他所作的事業(yè)有一種承諾，并會(huì)一直不斷地去做這個(gè)事，這就是我們所說(shuō)的共同愿景。但是有的共同愿景讓人不知所措，比較困惑。比如在公司開(kāi)會(huì)，CEO在說(shuō)話，大家在下面聽(tīng)，很多人認(rèn)為這就是一個(gè)公司的愿景，其實(shí)并不是。大家只是對(duì)于管理層的服從，對(duì)于權(quán)力的服從，并不是共同愿景。在個(gè)人愿景與最終產(chǎn)生的共同愿景這個(gè)過(guò)程里，很多時(shí)候有很多迷惑性的因素存在。

　　學(xué)習(xí)型組織的可持續(xù)發(fā)展

　　接下來(lái)要說(shuō)的例子，是新西蘭的一家公司，名稱(chēng)是“破冰者”，這家公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服，原料來(lái)自新西蘭綿羊身上的毛，這種羊毛的特點(diǎn)是非常保暖，材質(zhì)又非常輕，一般用來(lái)做貼身的衣物。這個(gè)企業(yè)并不是非營(yíng)利組織。這家企業(yè)的宗旨就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要基于大自然。他們整個(gè)衣服的制造流程，包括羊毛、染色劑等都非常天然，同時(shí)整個(gè)材料都是可以達(dá)到生物降解的。在這個(gè)產(chǎn)品的官網(wǎng)上有一行很小的字，可以追溯產(chǎn)品的起源。買(mǎi)了這個(gè)產(chǎn)品，在輸入框里輸入衣服的條形碼，就可以查到衣服的羊毛出自哪個(gè)農(nóng)場(chǎng)主，同時(shí)還可以追溯到這個(gè)衣服的生產(chǎn)流程經(jīng)歷了哪些步驟，我們把這樣的模式叫做大膽的透明模式。

　　這家公司的創(chuàng)始人也是現(xiàn)在的CEO，會(huì)在今年11月在新西蘭組織一場(chǎng)會(huì)議。這個(gè)會(huì)議主要討論的是如何從大自然中攝取靈感來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，因此他希望這個(gè)會(huì)議最終能夠演變?yōu)橐环N運(yùn)動(dòng)，從新西蘭開(kāi)展，然后將這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)擴(kuò)展到全球。

　　現(xiàn)在出現(xiàn)了這樣新的做法，不僅僅是一種業(yè)務(wù)模式的革新，同樣也是商業(yè)運(yùn)作的變化。學(xué)習(xí)型組織的工具將會(huì)在這樣動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中變得越來(lái)越重要。

　　我們知道在過(guò)去一百五十多年的整個(gè)工業(yè)化進(jìn)程中，整個(gè)全球表層土壤的流失率達(dá)到了50%，這個(gè)問(wèn)題不僅僅涉及社會(huì)方面的核心問(wèn)題，同時(shí)也涉及到整個(gè)生態(tài)的環(huán)境問(wèn)題。因此我們需要把社會(huì)、生態(tài)以及經(jīng)濟(jì)三者共同的東西融合起來(lái)。未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的組織也必須是將社會(huì)、生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)三者共同聯(lián)系起來(lái)的。

　　用三維管理打造超越戰(zhàn)略的組織

　　民營(yíng)企業(yè)未來(lái)三十年發(fā)展的最大困境是缺乏組織的能力

　　□ 泰德煤網(wǎng)董事長(zhǎng) 李洪國(guó)

　　在過(guò)去三十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展中，中國(guó)的新型企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)也贏得了巨大的成長(zhǎng)空間，表現(xiàn)出了一種前所未有的活力。但是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)自身也面臨著很多難以破解的挑戰(zhàn)。

　　在企業(yè)不斷地創(chuàng)新走向未來(lái)的過(guò)程中。我們的看法確實(shí)像彼得·圣吉先生所說(shuō)的，需要有一個(gè)共同愿景，需要有一個(gè)強(qiáng)烈搭建在個(gè)人愿景之上的組織愿景，企業(yè)做得如何？從這個(gè)角度看，要解決這樣的問(wèn)題，后面有很長(zhǎng)的路要走，很多的事情需要完成。

　　泰德煤網(wǎng)是1999年誕生的企業(yè)，但是我們的創(chuàng)業(yè)期走得比較長(zhǎng)，2005年才過(guò)得比較充實(shí)一些，當(dāng)時(shí)我們還慶幸終于活下來(lái)了。創(chuàng)業(yè)初期我們想把企業(yè)叫做“認(rèn)真”，想起名叫“大連認(rèn)真實(shí)業(yè)有限公司”，到工商局注冊(cè)，工商局說(shuō)你們太認(rèn)真了，沒(méi)有給我們注冊(cè)這個(gè)名字，因此我們才選了第二個(gè)名字：泰德。我們走過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，2005年時(shí)，我們認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)是我們大展宏圖的一年了，因?yàn)檫^(guò)去的六年，泰德已經(jīng)羽翼漸豐。我們始終堅(jiān)持把我們最初“認(rèn)真”的理念延續(xù)下來(lái)，每一個(gè)新員工走進(jìn)泰德，我們都會(huì)告訴他，你來(lái)到的這家公司的真名叫做“認(rèn)真”。“認(rèn)真”的理念在泰德過(guò)去的六年中不斷被灌輸。“認(rèn)真”到底是什么？我們認(rèn)為，“認(rèn)真”就是一心一意地從事一項(xiàng)事業(yè)，一絲不茍地做好每一件事。“認(rèn)”是追求，“真”是客觀、真理。追求真理本來(lái)是一個(gè)過(guò)程，但是我們的漢語(yǔ)延續(xù)下來(lái)，卻演繹成精益求精，一絲不茍，追求真理就應(yīng)該精益求精，一絲不茍。

　　泰德的文化一切都源于“認(rèn)真”，2005年企業(yè)迅速發(fā)展壯大的時(shí)候，由于“認(rèn)真”太抽象了，我們把“認(rèn)真”分解成四個(gè)字，“真、細(xì)、德、誠(chéng)”。這四個(gè)字和“認(rèn)真”、和“泰德”很接近，“真”是泰德背面的名字叫做“認(rèn)真”，前面叫做“泰德”，我們將其凝聚成了企業(yè)文化。“真”是客觀，“細(xì)”是細(xì)度，“德”是價(jià)值，“誠(chéng)”是誠(chéng)場(chǎng)(品牌)。

　　2005年起公司引進(jìn)了一大批人才，泰德開(kāi)始了“折騰”之旅。不斷地折騰，很多新的理念都用過(guò)，比如我們甚至采用過(guò)SBU模式，不斷地去嘗試。大家都知道，采、運(yùn)、儲(chǔ)、銷(xiāo)切割開(kāi)在很多行業(yè)是司空見(jiàn)慣的，但在煤炭行業(yè)，沒(méi)有半年很難做到。但只有這樣，我們企業(yè)中的年輕人才能迅速學(xué)會(huì)。在煤炭行業(yè)，按照傳統(tǒng)理念去培養(yǎng)一個(gè)高管需要5年，培養(yǎng)一個(gè)中層和技術(shù)骨干是3年，但是切割以后，培養(yǎng)的速度明顯加快了，就比如我們現(xiàn)在的公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理的高管，是17位高管中最后一位進(jìn)入企業(yè)的，可不到一年，已經(jīng)是公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的一把手了。

　　這種折騰從2005年開(kāi)始，直至2007年，我們想在企業(yè)的管理上做一些創(chuàng)新，提出探索三維管理。我們認(rèn)為企業(yè)要向人學(xué)習(xí)，探索一種仿人學(xué)的理念，因?yàn)槿耸鞘澜缟献钣袑W(xué)習(xí)能力、最有智慧、最能創(chuàng)造發(fā)展的群體。組織能不能通過(guò)向人學(xué)習(xí)來(lái)創(chuàng)造一種未來(lái)的超人和巨人？由此我們提出仿人學(xué)。2007年我們提出給企業(yè)自身定位，當(dāng)時(shí)，我們已經(jīng)用八年的時(shí)間從初中進(jìn)到高一，我們提出探索文化管理、組織管理、戰(zhàn)略管理三維一體，“德、智、體”全方位的發(fā)展方式。德是什么？就是企業(yè)的使命和價(jià)值觀、共同愿景。體是什么？是企業(yè)的身體，企業(yè)組織。智是什么？是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和商業(yè)模式。

　　2009年我們企業(yè)推出了《泰德基本法》，它的副標(biāo)題就是三維管理。過(guò)去傳統(tǒng)的流行的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在我們看來(lái)是一維管理，而一維管理就是扁平化地來(lái)看組織管理、文化管理，這有點(diǎn)接近彼得·圣吉先生所說(shuō)的共同愿景，戰(zhàn)略管理是一至五年的短期戰(zhàn)略管理，組織管理是一至五年的中期戰(zhàn)略管理，而文化管理是一至十年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理，只有把過(guò)去所謂的十年戰(zhàn)略管理用了三個(gè)主題運(yùn)作，才能把過(guò)去的管理扁平化，而帶來(lái)的結(jié)果是高管中有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)組織管理的，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)文化管理的，三維平行管理，資源得到了超前配置。我們公司現(xiàn)有員工500人，這個(gè)行業(yè)排名前三的企業(yè)，以及其他企業(yè)都沒(méi)有這么多人，也不需要這么多人。我們內(nèi)部也經(jīng)常產(chǎn)生爭(zhēng)議，是否需要這么多人。

　　我們企業(yè)高度穩(wěn)定，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到今天馬上就要走過(guò)12年了，我們沒(méi)有主動(dòng)辭退過(guò)一個(gè)員工，同時(shí)，我們還在2008年提出了個(gè)性化的泰德愿景。強(qiáng)調(diào)“致力于為員工、客戶(hù)、股東、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”，這樣一句話卻在內(nèi)部討論了若干次，內(nèi)部搞財(cái)務(wù)、資本的、營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)家，都說(shuō)股東利益最大化是不可挑戰(zhàn)的，營(yíng)銷(xiāo)的說(shuō)客戶(hù)是上帝等，但排序的時(shí)候我們還是把員工放到最前面，因?yàn)槲覀児局俺藛T工什么都沒(méi)有，所以這樣的順序更能體現(xiàn)泰德的價(jià)值觀。

　　三維管理有些另類(lèi)，有機(jī)會(huì)也想和彼得·圣吉先生探討，這樣的另類(lèi)方法是否可以繼續(xù)？帶著這樣的問(wèn)題來(lái)到今天的會(huì)場(chǎng)，前后兩個(gè)問(wèn)題都是圍繞組織，真正想得到破解的超越戰(zhàn)略的組織是否存在？

　　企業(yè)發(fā)展模式的改變需要一系列的變革動(dòng)力

　　轉(zhuǎn)型，是以往成功企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然

　　□ 柯達(dá)中國(guó)首席代表 徐斯霖

　　首先，要感謝會(huì)議的組織者，讓我們與大家共同分享柯達(dá)中國(guó)轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)的經(jīng)歷?？逻_(dá)這個(gè)品牌，相信對(duì)于在座的各位是不陌生的，柯達(dá)在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位。

　　從相機(jī)到膠片，都可以說(shuō)柯達(dá)的品牌有著相當(dāng)長(zhǎng)的歷史積淀，尤其是在行業(yè)內(nèi)的積累，柯達(dá)最深厚的歷史積淀幫助了一代又一代的消費(fèi)者留住了生活中最美好的瞬間。

　　從2003年到現(xiàn)在，柯達(dá)經(jīng)歷了重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——“全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域”，以影像產(chǎn)品和服務(wù)為根基，發(fā)展成為一家更平穩(wěn)的多元化全球公司，在轉(zhuǎn)型中，我想有幾點(diǎn)是可以和大家共同分享的：

　　如今，柯達(dá)已經(jīng)年輕化，并成功數(shù)碼化，轉(zhuǎn)型的初步階段已經(jīng)完成。七年來(lái)，柯達(dá)的數(shù)碼業(yè)務(wù)連續(xù)保持兩位數(shù)的年增長(zhǎng)率，如今，柯達(dá)的產(chǎn)品線上已有超過(guò)75%的數(shù)碼產(chǎn)品。

　　轉(zhuǎn)型中我們總共差不多耗資25億美元做收購(gòu)和兼并，并出售了一部分業(yè)務(wù)，比如醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。最終使我們的企業(yè)更專(zhuān)注在數(shù)碼印刷和數(shù)碼影像領(lǐng)域，現(xiàn)在已經(jīng)使柯達(dá)走向了良性循環(huán)的軌道。

　　我們今天正在打造新的柯達(dá)，相信利用創(chuàng)新的能力，柯達(dá)應(yīng)該能夠更加地輝煌。

　　柯達(dá)的過(guò)去、今天對(duì)于中國(guó)意味著什么？柯達(dá)一直認(rèn)為自己的理念是能夠把世界最好的技術(shù)帶到中國(guó)，同時(shí)把中國(guó)最好的技術(shù)帶到世界各地展現(xiàn)。整合后的柯達(dá)，是數(shù)碼印刷領(lǐng)域唯一可以提供全面解決方案的供應(yīng)商，全面具備了提供數(shù)碼印刷成套解決方案的能力，可以滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)于流程化、效率化和服務(wù)擴(kuò)展化的一體化需求。我們希望柯達(dá)在數(shù)碼影像、數(shù)碼印刷領(lǐng)先領(lǐng)域和國(guó)內(nèi)合作伙伴打造更具有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)數(shù)碼印刷產(chǎn)業(yè)。

　　我們相信在以后的十年里，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)模式的改變，有非常多的企業(yè)是需要做改變的，技術(shù)需要升級(jí)，結(jié)構(gòu)需要改變，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)可能對(duì)其它企業(yè)的轉(zhuǎn)型是有所幫助的。

　　把理念落實(shí)到實(shí)踐中

　　建立學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)帶有強(qiáng)烈理想追求的過(guò)程，最終要通過(guò)組織成員內(nèi)心的體悟達(dá)到

　　□ 大唐電力集團(tuán)副總裁 鄒嘉華

　　下午有幸聽(tīng)到了彼得·圣吉給我們講的關(guān)于新型組織的這么一堂生動(dòng)的教學(xué)課，受益匪淺,包括系統(tǒng)思維、學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新理論、可持續(xù)發(fā)展的理念，這無(wú)論是對(duì)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是跨國(guó)企業(yè)，都有很深的借鑒意義。

　　中國(guó)大唐電力是2002年12月隨著電力體制變革 不斷深入，在原國(guó)家電力公司部分企事業(yè)單位基礎(chǔ)上組建成立，并由中央直接管理的特大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)。

　　在建立學(xué)習(xí)型組織過(guò)程中，我認(rèn)為，建立適應(yīng)集團(tuán)公司的一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)必須通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織予以保證。我想學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，不是簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)討論，從哲學(xué)意義上來(lái)理解，更是一種組織的生存狀態(tài)，每一個(gè)組織都在一定環(huán)境里生存并發(fā)揮作用。它和周邊的環(huán)境、所在的體系之間有一個(gè)互動(dòng)，周?chē)h(huán)境變化了、體系變化了，你的組織只有適時(shí)做出變化，才能真正發(fā)揮作用。

　　為了保證學(xué)習(xí) 工作有序開(kāi)展，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分層管理，分級(jí)實(shí)施”的原則，我們建立了以適應(yīng)集團(tuán)化管理模式的集團(tuán)化分級(jí)學(xué)習(xí) 模式。在集團(tuán)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三級(jí)責(zé)任主體共同開(kāi)展學(xué)習(xí) 工作；在縱向上，集團(tuán)公司重點(diǎn)學(xué)習(xí) 國(guó)際化、領(lǐng)軍型、急需緊缺的經(jīng)營(yíng)管理人才，分／子公司重點(diǎn)學(xué)習(xí) 經(jīng)營(yíng)管理骨干人才，基層單位重點(diǎn)學(xué)習(xí) 經(jīng)營(yíng)管理主管人才；在橫向上，人力資源部負(fù)責(zé)全面管理，各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)本專(zhuān)業(yè)的學(xué)習(xí) 工作。

　　建立學(xué)習(xí)型組織提高整體的素質(zhì)和能力，強(qiáng)化整體的運(yùn)作水平的提升，就像木桶理論，短板終究會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　我們集團(tuán)通過(guò)近八年的奮斗，終于成為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，也驗(yàn)證了人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們?nèi)绾卧诮窈蟮倪^(guò)程中發(fā)揮中央企業(yè)、國(guó)有企業(yè)重要的戰(zhàn)略作用，我覺(jué)得建立學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，在這條道路上任重而道遠(yuǎn)。我想學(xué)習(xí)實(shí)際上是一種信仰，建立學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)帶有強(qiáng)烈理想追求的過(guò)程，最終要通過(guò)組織成員內(nèi)心的體悟達(dá)到，從這個(gè)意義上說(shuō)，內(nèi)心的變化是真正的變化，內(nèi)心的強(qiáng)大是真正的強(qiáng)大，內(nèi)心的成長(zhǎng)是真正的成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程，促進(jìn)學(xué)習(xí)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，培養(yǎng)一個(gè)組織持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，耗時(shí)久遠(yuǎn)，永無(wú)止境。

　　創(chuàng)造一個(gè)不同的未來(lái)

　　我們期待越來(lái)越多的合作伙伴，參與到這個(gè)聯(lián)盟中來(lái)，形成一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐學(xué)習(xí)的社區(qū)

　　□ 索奧中國(guó)CEO 李晨曄

　　幾個(gè)月前，索奧中國(guó)與智囊傳媒建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，今天，我們又和合作伙伴一起，建立了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　索奧的前身是圣吉先生在《第五項(xiàng)修煉》中提到過(guò)的“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”，其目的就是形成不同組織之間的跨界合作，通過(guò)實(shí)踐探討學(xué)習(xí)組織如何學(xué)習(xí)(Learn to learn)?？梢哉f(shuō)索奧本身就是一種組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐，這也是索奧中國(guó)的定位。

　　五百多年前，王陽(yáng)明先生提出了“知行合一”的道理；圣吉先生也在談話中多次提到，學(xué)習(xí)型組織是“行”的學(xué)問(wèn)——一個(gè)人如果不騎自行車(chē)，就永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)騎自行車(chē)，如果不下水去游，也永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)游泳。雖然組織學(xué)習(xí)可以提高組織的工作能力和工作效率，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的目的。一個(gè)組織的學(xué)習(xí)，是這個(gè)組織走向未來(lái)的過(guò)程，是這個(gè)組織勾畫(huà)自己的未來(lái)、承諾自己的未來(lái)、行動(dòng)自己的未來(lái)、實(shí)踐自己的未來(lái)、學(xué)習(xí)自己的未來(lái)的過(guò)程。所以，我們認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的實(shí)踐就是未來(lái)組織建設(shè)的實(shí)踐。

　　在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中我們看到，在走向未來(lái)的過(guò)程中，我們的企業(yè)、政府和非政府機(jī)構(gòu)都面臨了巨大的組織挑戰(zhàn)，都開(kāi)始感到過(guò)去的思路、方法、路徑、工具，既不能解決現(xiàn)有的問(wèn)題，更不能清晰地勾畫(huà)未來(lái)發(fā)展的路徑。我們看到，有些已經(jīng)非常成功的企業(yè)，多年無(wú)法解決“接班人”問(wèn)題；有些迅速發(fā)展的企業(yè)，逐漸陷入了“大企業(yè)病”的陷阱；更多的企業(yè)是在不確定的未來(lái)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)和尚不成熟的管理能力之間，努力而掙扎。但是我們更看到，許多組織已經(jīng)開(kāi)始新的實(shí)踐，問(wèn)題直指“企業(yè)為什么”，“企業(yè)做什么”，“企業(yè)與社會(huì)是什么關(guān)系”等等組織發(fā)展的基本問(wèn)題。

　　過(guò)去三十年，中國(guó)經(jīng)歷了一場(chǎng)波瀾壯闊的變革，三十年前的各種組織，到今天已經(jīng)面目全非，這是一場(chǎng)偉大的進(jìn)步，也是一次波瀾狀況的組織的學(xué)習(xí)。但是，未來(lái)三十年呢？當(dāng)我們的前輩面對(duì)三十年前的那個(gè)“國(guó)民經(jīng)濟(jì)瀕臨崩潰”的爛攤子的時(shí)候，說(shuō)的是“發(fā)展才是硬道理”、“摸著石頭過(guò)河”，正是這種從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的態(tài)度，造就了過(guò)去三十年中國(guó)的成就。

　　未來(lái)三十年，中國(guó)企業(yè)組織將經(jīng)歷一場(chǎng)新的、波瀾壯闊的變革，無(wú)論是從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”，還是中國(guó)走上“綠色發(fā)展”之路，都會(huì)使中國(guó)的企業(yè)組織產(chǎn)生根本性的變革，造就一代新型組織。

　　新型組織的建設(shè)應(yīng)該會(huì)有多種路徑，每一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)都是獨(dú)特的學(xué)習(xí)，每一個(gè)企業(yè)的路徑也應(yīng)該是獨(dú)特的路徑。同時(shí)，不同的企業(yè)也可以相互學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何在學(xué)習(xí)中學(xué)習(xí)，共同影響和造就中國(guó)企業(yè)的未來(lái)。

　　從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，今天的活動(dòng)和學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的成立，都是這場(chǎng)變革的一種努力，一種組織學(xué)習(xí)的努力。我們作為聯(lián)盟的發(fā)起者，將開(kāi)放我們的資源，也開(kāi)放我們實(shí)踐，形成新型組織發(fā)展的跨界合作網(wǎng)絡(luò)。我們期待越來(lái)越多的合作伙伴，參與到這個(gè)聯(lián)盟中來(lái)，形成一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐學(xué)習(xí)的社區(qū)，一個(gè)學(xué)習(xí)未來(lái)組織的實(shí)驗(yàn)室，并以此為起點(diǎn)、為過(guò)程，去創(chuàng)造一個(gè)不同的未來(lái)。