當然，也有很多人認為這是品牌運作的成功。不可否認星巴克的品牌運作確實很成功，但品牌運作的成功只完成了為品牌贏得消費者好感的部分，這對于連鎖品牌而言是不夠的，它需要強大的銷量支撐，而建立品牌好感只是產生購買行為的必要條件而非充要條件。就像漢堡王、賽百味，他們的品牌運作也很成功，但它們卻并沒有將這種好感轉換為消費行為，而星巴克卻實現了消費者好感與行為的統(tǒng)一。實現了超級客流，又實現了超級客流向超級消費流的轉換，這才是連鎖品牌的成功之道。

那么為什么星巴克可以做到?它的本質到底在哪?

我認為：對于咖啡店來說，實現盈利的關鍵在于將咖啡放在什么位置，那么，如何做產品線就顯得尤為重要。針對這一問題，我們先來看一下國內傳統(tǒng)咖啡店的做法。

對于中國而言，咖啡畢竟只是一種舶來品，傳統(tǒng)的咖啡店只是停留在經營“咖啡”的層面，并沒有真正以“店”的形式來經營。他們將盈利重心放在其他產品上，咖啡只是其吸引客流或是驗明正身的工具，希望以咖啡帶動消費其他產品，琳瑯滿目的菜單上中餐、西餐、漢堡、面食應有盡有，給顧客的選擇帶來了嚴重的困擾。這種本末倒置的做法也正是很多傳統(tǒng)咖啡店無法做大做強的原因所在。

反觀星巴克就不是這樣了。在星巴克，咖啡即實現了客流導入，又是其盈利所在。雖然也有08年的一次迷失，但在舒爾茨的努力下終回正途，始終以咖啡體驗為核心，真正將咖啡做到了極致。

我們可以很清晰的看到，星巴克的所有東西都在向顧客傳遞著咖啡這一特殊產物的信息，給顧客強烈的咖啡文化體驗。豐富多樣的咖啡飲品、各式各樣的甜點以及獨具中國文化特色的茶飲，再加上星巴克的每一件擺飾，既滿足了消費者的各種需求，又展現了世界頂級咖啡品牌的應有形象。

星巴克的咖啡產品線做得很大也分得很細，從15元一杯的新鮮調制咖啡到36元一杯的福滿栗香瑪奇朵，各個價位均有，并不高于其他任何品牌的咖啡店。同時，星巴克在咖啡以外產品的定價上與超市相差不大。這樣的產品線設置，充分滿足了消費者的比價心理，讓大家覺得來星巴克只是為其咖啡買單，其他東西都不貴，消除了消費障礙。我說過，星巴克的經營是一個系統(tǒng)的經營，它通過“店”的經營，成功建立起了星巴克消費比較便宜的形象，并在消費者心中形成了這樣的認知。這是一種成功的連鎖運營模式，值得每一個連鎖品牌學習。

星巴克是美國快文化的代表，是咖啡店領域里的雀巢。那么為什么雀巢會受到追捧呢?或許我們可以從中思考一下消費者喜歡星巴克的原因。

其實不難發(fā)現，雀巢成功的一個重要因素就在于雀巢將復雜的咖啡制作過程簡化到了極致，它迎合了現代都市時尚人群快節(jié)奏的生活習慣。而星巴克在咖啡店領域里就相當于雀巢，它將咖啡店的消費過程簡化到了極致，拋除了傳統(tǒng)咖啡店里繁瑣的點餐過程，一切以便利為主。這一點從星巴克的選址以及服務等多個方面都不難看出。

首先，咖啡店不是娛樂、休閑業(yè)態(tài)，其目標是方便生活而不是娛樂生活，星巴克的選址大多數都是在最方便消費者的繁華地段，如寫字樓一層，書店、商場及停車場周邊，而且總是出現在其最醒目的位置，總是能夠讓消費者在有需求時能第一時間發(fā)現并接近它。

再者，星巴克的服務注重自主。星巴克為顧客提供隨意的休息空間，需要點餐時可自行走到柜臺前，選擇自己喜歡的飲品和小食，完成點單之后，自行拿取用品區(qū)的奶糖、奶精、肉桂粉以及一些餐具，侍者會迅速地做好餐點，并報以一個淡淡的微笑。

正是由于消費流程的簡化，使星巴克的人力成本相比其他咖啡店較低。其實，星巴克的本質就是通過標準化的運作實現在海量的客流面前賣最便宜的咖啡。”

在前面，已經對價格問題做了分析，那么現在我們就來看一下客流的問題。縱觀星巴克的終端門店，我們不難發(fā)現，人流量旺盛的大型購物商場是星巴克的最愛。作為一個靠客流量生存的咖啡店，沒有人流就沒有客流，沒有客流就不可能有消費流。因此，在星巴克的80條選址原則中，測人流量是其最經典的原則之一。

那么，前段時間星巴克退出國貿一期，真的就是市場人士普遍認為的高房價所致嗎?我并不這么看。星巴克之所以退出國貿一期，決定性因素在客流，這兒有一個天花板效應在里面，一期的客流已經達到極限，再也不能支撐星巴克對海量客流的需求，所以它轉向了市場更廣闊的國貿三期。

從連鎖生態(tài)學的角度來講，在咖啡店領域的星巴克就是在海量的客流面前賣最便宜的咖啡，這就是星巴克盈利的核心，也是星巴克能夠維持高價的真正原因。