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  2013年10月03日    李靖譯 張云 中外管理      
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    傳統(tǒng)企業(yè)擁有自己的網(wǎng)絡(luò)品牌,是很多管理者的夢想(也是壓力所趨)。但是,這其中品牌運(yùn)作的風(fēng)險,你是否有充分的估計?——企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上是沿用以前的品牌,還是建立新的網(wǎng)絡(luò)品牌?為什么現(xiàn)實告訴我們貌似成功率高的“沿用”,“死亡率”也很高!而當(dāng)一個企業(yè)擁有線上、線下兩個品牌時,這兩個品牌的關(guān)系怎么處理更好?是同進(jìn)同退,還是在各自領(lǐng)域擁有單獨(dú)的發(fā)展戰(zhàn)略?……

        品牌網(wǎng)絡(luò)化的風(fēng)險,有時是你所沒有想到的。而沃爾瑪最近一系列舉動則很具有示范意義:先打算收購中國家電銷售量最大的網(wǎng)站京東商城,后轉(zhuǎn)而收購電子商務(wù)新秀1號店網(wǎng)站。對于沃爾瑪向互聯(lián)網(wǎng)的延伸,是傳統(tǒng)企業(yè)擁有網(wǎng)絡(luò)品牌的極佳破題點(diǎn)。為此,《中外管理》專訪“定位之父”艾•里斯先生,看看他給我們提供了哪些精彩而系統(tǒng)的回答?

  收購,是沃爾瑪?shù)拿髦侵e

  《中外管理》:在中國,沃爾瑪向互聯(lián)網(wǎng)延伸的意圖非常明顯,尤其是非常主動地直接收購電子商務(wù)品牌,您怎樣看待沃爾瑪目前的做法?

  艾•里斯:沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ呛艿湫偷哪骋恍袠I(yè)傳統(tǒng)巨頭面對新品類競爭時所采用的戰(zhàn)略。從長遠(yuǎn)來看,任何一個品類都不可能保持持續(xù)、高速的增長,新品類的出現(xiàn)將使老品類的領(lǐng)導(dǎo)者受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

  無論美國還是中國,電子商務(wù)服務(wù)商都在迅速蠶食傳統(tǒng)競爭對手的市場份額。在這種情況下,作為傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭,沃爾瑪通過收購電子商務(wù)網(wǎng)站,使企業(yè)有機(jī)會擁抱和分享這一品類的成長機(jī)會,這無疑是明智之舉!

  傳統(tǒng)企業(yè)“上網(wǎng)”應(yīng)換品牌!

  《中外管理》:很多傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為自己的經(jīng)營必須延伸到互聯(lián)網(wǎng),但是企業(yè)“上網(wǎng)”之后,很多情況下還是沿用以前的品牌。這樣的品牌運(yùn)作對企業(yè)更有利嗎?

  艾•里斯:這并非明智之舉。品牌是品類的代表,而非僅僅是個具有高知名度的名字,網(wǎng)下的品牌在互聯(lián)網(wǎng)品類里鮮有價值。

  在互聯(lián)網(wǎng)上打造最成功新聞網(wǎng)站的不是《紐約時報》、《華爾街日報》、《時代》雜志、《商業(yè)周刊》或者《新聞周刊》這樣的傳統(tǒng)媒體,而是雅虎!

  在互聯(lián)網(wǎng)上開辦了最為成功書店的不是傳統(tǒng)書店:不是巴諾書店、沃爾登書店或者博德書店……而是亞馬遜!

  在互聯(lián)網(wǎng)上開辦了最成功拍賣站點(diǎn)的不是傳統(tǒng)拍賣行:索斯比或者克里斯蒂拍賣行,而是eBay!

  同樣,據(jù)我所知,中國最有影響力的新聞網(wǎng)站也并非CCTV或者其它著名報紙和雜志的網(wǎng)站,而是新浪!

  線上線下品牌要各有戰(zhàn)略

  《中外管理》:當(dāng)同一個企業(yè),擁有線上、線下兩個品牌時,這兩個品牌的關(guān)系怎么處理更好?是各在各自的領(lǐng)域單獨(dú)發(fā)展,還是讓兩個品牌建立一定的關(guān)聯(lián)性?

  艾•里斯:每一個品類都有自身發(fā)展的方向和特色,這決定了當(dāng)一個企業(yè)同時擁有線上和線下兩個品牌時,必須單獨(dú)考慮各自的戰(zhàn)略,盡量避免相互影響和近似。但是,從企業(yè)的角度,可以讓兩個品牌之間具有一定關(guān)聯(lián)。

  例如:一個傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)可以建立一個網(wǎng)上電器零售品牌,兩者都銷售電器,這樣企業(yè)在進(jìn)行采購的時候具有規(guī)模優(yōu)勢。但根據(jù)傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)的不同特點(diǎn),二者銷售的產(chǎn)品又各有偏重。例如:更適合網(wǎng)絡(luò)銷售的家電產(chǎn)品,通常要求容易配送、售后服務(wù)簡單等。

  互聯(lián)網(wǎng)不相信“第二名”!

  《中外管理》:您認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)品牌相對于傳統(tǒng)品牌有什么特殊性?比如:是否對聚焦和心智資源爭奪的要求更高了?畢竟消費(fèi)者可以更主動地選擇一些信息,而屏蔽另一些信息。

  艾•里斯:在互聯(lián)網(wǎng)上打造品牌與在現(xiàn)實世界中打造品牌有一個很大的差別。在現(xiàn)實世界中,第二位的品牌總會有它的生存空間。金霸王第一,勁量第二;柯達(dá)第一,富士第二 ;赫茲第一,安飛士第二;埃克森美孚第一,殼牌第二。我們把現(xiàn)實世界中的這種規(guī)律性現(xiàn)象叫作二元定律。

  而第二位的品牌能在互聯(lián)網(wǎng)之外“健康生活”是有原因的:它們不僅滿足了顧客的需要,也滿足了銷售商的需要——超市會只賣可口可樂而不進(jìn)第二位品牌的貨嗎?當(dāng)然不會。超市能借助第二位品牌向領(lǐng)導(dǎo)品牌獲得更多議價能力,“如果可口可樂不準(zhǔn)備參與我們本周的促銷活動,我們就讓百事可樂參加吧!”銷售商提出的每一個要求的隱含意思就是:“如果你不接受,我們就把機(jī)會給你的競爭對手”。因此,第二位品牌滿足了銷售商的一個切實的需要。

  在互聯(lián)網(wǎng)上,顧客和品牌的關(guān)系卻是“親密無間”的——沒有中間人、沒有銷售商、沒有房東,也沒有向領(lǐng)導(dǎo)品牌獲取議價能力的需要,這就是比爾•蓋茨所謂的“無摩擦的資本主義”。

  結(jié)果,互聯(lián)網(wǎng)更像是一場足球比賽或者是一場政治角逐。這里不存在第二名。

  這就像耐克廣告曾經(jīng)評價奧林匹克的廣告語:“你不是贏得了銀牌,而是‘輸?shù)袅私鹋?rsquo;!”互聯(lián)網(wǎng)上不存在銀牌和銅牌。在互聯(lián)網(wǎng)上,奉行的是壟斷,第二位品牌沒有生存空間。

  瑞士投資戰(zhàn)略家邁克爾•默伯森發(fā)現(xiàn):互聯(lián)網(wǎng)股票最終贏家的數(shù)量比投資人預(yù)期的少很多。

  默伯森先生指出:隨著一些網(wǎng)站的壯大,它們吸引了更多的用戶,隨著它們吸引的用戶越來越多,它們就變得愈來愈富和愈發(fā)有用,進(jìn)而又吸引更多的用戶。結(jié)果就是“贏家通吃”,少數(shù)網(wǎng)站掌握幾乎所有的生意,剩下的網(wǎng)站幾乎一無所有,這就是互聯(lián)網(wǎng)的“惟一定律”!

  從長遠(yuǎn)看,在互聯(lián)網(wǎng)上,“二元定律”將被“惟一定律”所替代。無摩擦零售消除了第二位品牌存在的職能。

  所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要竭盡所能避免自己成為品類的第二!

  傳統(tǒng)企業(yè)“上網(wǎng)”為何常常失???

  《中外管理》:以您的觀察,有什么傳統(tǒng)企業(yè)在打造互聯(lián)網(wǎng)品牌時做得很好?可供人們參考。

  艾•里斯:迄今為止我們還很難找到一家傳統(tǒng)企業(yè)在打造互聯(lián)網(wǎng)品牌方面可以堪稱卓越。稀奇的是:絕大部分卓越的互聯(lián)網(wǎng)品牌都是由新的創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立,我認(rèn)為這主要有以下兩個方面原因:

  一、時機(jī)的問題:面對互聯(lián)網(wǎng)品類可能的沖擊,傳統(tǒng)企業(yè)首先考慮的是如何維護(hù)已有品類和品牌的地位,因此它們常常是在迫不得已的情況下推出互聯(lián)網(wǎng)品牌。而此時,已經(jīng)喪失了成為互聯(lián)網(wǎng)上品類開創(chuàng)者的先機(jī)。

  二、品牌名的問題:絕大部分傳統(tǒng)品牌在推出互聯(lián)網(wǎng)品牌時都會延用原有的品牌名,因為原來的名字通常更有名。

  當(dāng)然,作為傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,仍有一個重要的途徑可以擁有卓越的網(wǎng)絡(luò)品牌,那就是收購,在這方面我們期待沃爾瑪能做出好的示范!管理

  (本文譯者系里斯伙伴(中國)品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理

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隨機(jī)讀管理故事:《盲人過橋》
有個盲人經(jīng)過一條干涸的溪流上的木橋,從橋上摔下,兩手抓住了橋欄。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地抓緊欄桿,自己估計松手后肯定會掉進(jìn)深淵里。過路人告訴他:“別害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,緊抓著欄桿高聲呼叫。時間長了,手上累得沒力氣了,一松手就落到橋下干涸的地面上。于是他自己也笑起來,說:“嗨!早知道橋下就是干涸地面,何必讓自己受這么長時間的罪。”

管理故事哲理

這個盲人是有些夸張,但企業(yè)管理中常常會遇到相同的境遇,不敢“往下看”,寧可把下面想的恐怖點(diǎn),預(yù)期相信是安全,不如相信這個是危險的,所謂的憂患意識,要把問題想得更加復(fù)雜點(diǎn),把問題想得更加困難點(diǎn),這從某種角度而言沒有錯,但對企業(yè)戰(zhàn)略來說是存在問題。

企業(yè)戰(zhàn)略過程中對于未來預(yù)估,往往會采取相應(yīng)的措施,某種預(yù)估將會對當(dāng)下的行為發(fā)生扭曲,企業(yè)會將大量的人力和物力用在可能無謂的因素上。寧可想得復(fù)雜點(diǎn),不要想得太容易,這種思維其實是掉以輕心的反面,中國人有句話叫船到橋頭自然直,這其實就是中國人的思維模式,從另一角度而言是“阿Q”,但在企業(yè)管理中,若沒有這種阿Q精神,做事情可能會事倍功半,當(dāng)然有這種阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鵝現(xiàn)象在當(dāng)下信息如此之多,管理理論與模式如此之多的當(dāng)下,企業(yè)著眼于當(dāng)下的未來預(yù)估,將成為企業(yè)發(fā)展過程中核心要解決的問題。

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