首席執(zhí)行官對(duì)在任期內(nèi)發(fā)生的事情，負(fù)有最終的責(zé)任。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，終極考驗(yàn)是任期滿后留下的公司，要比他當(dāng)初接手時(shí)表現(xiàn)更優(yōu)異。在順境時(shí)，這一考試已有很多人不及格；在艱難期，只有最優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者，才能達(dá)成目標(biāo)

　　作為企業(yè)的首席執(zhí)行官，在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，所作出的每一個(gè)決策，不僅要能解決眼下的問(wèn)題，也要有助于塑造公司未來(lái)之路。增加的這些管理強(qiáng)度，要求你花更多的時(shí)間在辦公室，而花在公司以外的時(shí)間，應(yīng)該相應(yīng)減少。

　　如果你的媒體曝光率很高，那么在隨后的時(shí)間，得大量減少這類(lèi)活動(dòng)。公共活動(dòng)和禮節(jié)性活動(dòng)，應(yīng)該減少到最低的程度。對(duì)外的活動(dòng)，應(yīng)該與客戶和供應(yīng)商有關(guān)。

　　不能畏首畏尾

　　與很多首席執(zhí)行官一樣，在順境的時(shí)期，很可能是通過(guò)漸進(jìn)式的計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)公司。但在逆境的時(shí)期，根本沒(méi)有時(shí)間去做那些瑣碎的路線微調(diào)。如果你想傳遞的是信心，行動(dòng)就必須大膽，不要患得患失。

　　你要采取進(jìn)攻性的行動(dòng)，不僅僅是大幅削減成本這樣的防守型行動(dòng)。任何持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)衰退，都會(huì)為那些做好了準(zhǔn)備的人提供機(jī)會(huì)。如果你的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)失誤，你就需要馬上采取行動(dòng)；如果你相信這些機(jī)會(huì)確實(shí)有利潤(rùn)，而且不影響資金效率的話，就應(yīng)該勇敢地抓住機(jī)會(huì)。你認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資產(chǎn)，在未來(lái)肯定能夠產(chǎn)生效益，就盡快買(mǎi)下來(lái)。

　　你要隨時(shí)留意突然出現(xiàn)的人才。最聰明的人才總是流動(dòng)的，如果你能讓他們看到希望，同時(shí)又有更有利于他們個(gè)人的成長(zhǎng)，那么你就擁有了吸引最高級(jí)人才的機(jī)會(huì)。

　　最大膽的行動(dòng)之一，可能是以不變應(yīng)萬(wàn)變——堅(jiān)持既有的計(jì)劃。你的企業(yè)很可能在衰退出現(xiàn)之前，啟動(dòng)了多項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，其中的某些行動(dòng)計(jì)劃，可能效益很低，而有些可能并不適應(yīng)新的愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。然而，至少會(huì)有那么幾個(gè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看具備非同尋常的價(jià)值，比如新的產(chǎn)品或者工藝，如果獲得成功，這些將會(huì)給你帶來(lái)更好的利潤(rùn)，或者為你吸引新的客戶群。那么，對(duì)這些行動(dòng)計(jì)劃，就應(yīng)該持續(xù)進(jìn)行投資。

　　面對(duì)現(xiàn)實(shí)，首席執(zhí)行官需具備前所未有的領(lǐng)悟能力。以前，你事無(wú)巨細(xì)地管理著公司的所有事情；現(xiàn)在，必須更加專注。要有信得過(guò)的心腹，讓他們?cè)谑跈?quán)的范圍內(nèi)，快捷熟練地作出決定。但是，必須要與這些心腹保持最大限度的溝通交流，使他們?cè)趫?zhí)行時(shí)，不要有失誤。

　　經(jīng)濟(jì)混亂的局面，是在考驗(yàn)金融領(lǐng)域的首席執(zhí)行官們，其中，有些人以一名真正領(lǐng)導(dǎo)者的形象出現(xiàn)。比如摩根大通的首席執(zhí)行官杰米·戴蒙，表現(xiàn)出了極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，他在問(wèn)題出現(xiàn)之前，就先于大多數(shù)企業(yè)一步，對(duì)公司進(jìn)行了調(diào)整，非常老到地領(lǐng)導(dǎo)著摩根大通，擺脫了那些拖垮對(duì)手銀行的危險(xiǎn)貸款和金融衍生產(chǎn)品，讓摩根大通得以快速成長(zhǎng)。

　　但也有很多人已經(jīng)在這場(chǎng)考驗(yàn)中悄然落幕了，這份名單是令人驚愕的：雷曼兄弟的理查德·福爾德、貝爾斯登的詹姆斯·凱恩、房利美的丹尼爾·馬德、房地美的理查德·塞倫、美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）的馬丁·蘇利文、美聯(lián)銀行的肯·湯普森、華盛頓互惠銀行的艾倫·費(fèi)什曼以及蘇格蘭皇家銀行的弗雷德·古德溫。

　保持透明度

　　在每個(gè)業(yè)務(wù)中，都有一些核心資產(chǎn)，包括特定的客戶群，懂技術(shù)、懂運(yùn)營(yíng)或懂物流的員工，此外還包括已經(jīng)建立起來(lái)的品牌形象。企業(yè)家需要識(shí)別這些形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素，使他們?cè)谖C(jī)期間，免受損失和傷害。

　　要經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己：我們不能失去的是什么？這個(gè)答案就是你要尋找的核心競(jìng)爭(zhēng)力。找到增加和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的辦法，丟棄另外的那些無(wú)關(guān)緊要的部分。

　　你有兩個(gè)必須通過(guò)交流來(lái)實(shí)現(xiàn)的主要職責(zé)：保證信息流通和激勵(lì)員工。關(guān)于交流，需要清楚，不管是信息性的還是激勵(lì)性的消息，人們很少在第一次聽(tīng)到時(shí)就能記住和吸收。多次重復(fù)，要確保每個(gè)人都收到。

　　你需要沒(méi)有經(jīng)過(guò)過(guò)濾的實(shí)時(shí)信息，來(lái)保證在快速變化和困難的條件下管理公司。必須建立起一種機(jī)制，更深入地與高級(jí)管理者保持聯(lián)系和溝通。如果你的公司現(xiàn)在還沒(méi)有這樣做，就需要建立內(nèi)部局域網(wǎng)，并設(shè)起供高管使用的網(wǎng)絡(luò)。讓所有的信息，無(wú)論來(lái)自內(nèi)部的還是外部，都要在第一時(shí)間出現(xiàn)在這些頁(yè)面上，同時(shí)讓下屬知道有新的信息出現(xiàn)。最重要的信息來(lái)源應(yīng)該是銷(xiāo)售部門(mén)以及供應(yīng)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)者們。你不能坐等著發(fā)布，應(yīng)該每日 計(jì)劃 半小時(shí)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行電話會(huì)議來(lái)檢查核對(duì)信息。

　　在經(jīng)濟(jì)狀況較好時(shí)，工作會(huì)議可能是每月舉行一次，經(jīng)濟(jì)狀況較為糟糕時(shí)，就不能再這樣了。對(duì)于信息、觀點(diǎn)的交流來(lái)說(shuō)，每周一次例會(huì)是最低的要求。要讓例會(huì)保持一種樂(lè)觀向上的氛圍，并且專注于找到解決問(wèn)題的辦法，而不是強(qiáng)調(diào)問(wèn)題多難克服。在困難時(shí)期，把員工聚在一起，本身就是對(duì)大家的一種激勵(lì)。

　　確保交流理念是雙向的，這比以往的任何時(shí)候都顯得更加重要。你必須是一名很好的傾聽(tīng)者，不僅僅是尋找信息，也能評(píng)價(jià)說(shuō)話人的心理狀態(tài)，以確保他沒(méi)有變得意志消沉，或者在精神上垮掉。

　　公司的目標(biāo)是為應(yīng)付最壞打算做準(zhǔn)備，并期待長(zhǎng)期的成功。你必須以此目標(biāo)來(lái)團(tuán)結(jié)所有人。你可以采用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)激勵(lì)他們，用一個(gè)微笑或者點(diǎn)頭，或者通過(guò)表?yè)P(yáng)最近取得的成績(jī)，來(lái)鼓勵(lì)他們。這當(dāng)然就意味著你必需走出辦公室，并且視察生產(chǎn)車(chē)間。你需要傾聽(tīng)下屬的說(shuō)法，發(fā)現(xiàn)他們心里在想什么、擔(dān)心什么。

　　對(duì)那些與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商有聯(lián)系的下屬，要給予特別的關(guān)注。他們身處前線，不僅會(huì)獲得重要的情報(bào)，也會(huì)對(duì)市場(chǎng)有深切的認(rèn)識(shí)。要讓他們保持樂(lè)觀向上的心態(tài)，進(jìn)而傳遞給客戶和供應(yīng)商。

　　前瞻性地作出調(diào)整

　　在采取行動(dòng)時(shí)，一定考慮好是否會(huì)為再融資形成潛在的障礙，或者會(huì)降低你的信用評(píng)級(jí)。然后，你再?zèng)Q定現(xiàn)金收支平衡點(diǎn)是多少。你應(yīng)該考慮合并某些部門(mén)或職位，減少層級(jí)，并且撤除那些優(yōu)柔寡斷的管理者。

　　如果你的公司太過(guò)于分權(quán)化，就需要找到一種方法來(lái)平衡，因?yàn)樘〉膯挝豢赡軟](méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。哪些需要集中？哪些需要外包？哪些需要分拆？這些都需要深思熟慮。在過(guò)去，你或許是為了提高效率來(lái)做所有這一切。現(xiàn)在，你應(yīng)該為了現(xiàn)金而做。大多數(shù)公司在市場(chǎng)情況好的時(shí)候，積累了大量的過(guò)剩產(chǎn)能、人員及成本。衰退是進(jìn)行大掃除，并將公司瘦身到最好狀態(tài)的絕佳時(shí)機(jī)。

　　必須找到最低的收支平衡點(diǎn)，而且得考慮到一點(diǎn)，如果你放棄過(guò)去為了滿足產(chǎn)能而維持的客戶和產(chǎn)品，這個(gè)收支平衡點(diǎn)可能還會(huì)更低。在開(kāi)始時(shí)，這可能會(huì)是你最大的挑戰(zhàn)。

　　瘦身計(jì)劃是管理工作中最困難的事情。就減少員工人數(shù)、降低綜合費(fèi)用和管理費(fèi)用，提出一個(gè)想當(dāng)然的目標(biāo)是不夠的。必須綜合考慮各種相互關(guān)聯(lián)的需求：為了服務(wù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，在后動(dòng)蕩時(shí)代，哪些產(chǎn)品線、客戶和員工需要保留。瘦身計(jì)劃要通盤(pán)考慮，闡釋清楚，便于員工和投資人理解，這將很好地表現(xiàn)出你的信心，同時(shí)保持員工高昂的精神狀態(tài)和持續(xù)的活力。

　　裁員是降低成本最快捷、最有效的方法之一，但是這樣做必須理智而謹(jǐn)慎，心中要時(shí)刻牢記遣散費(fèi)的成本支出。以合并部門(mén)和減少層級(jí)為目標(biāo)，你可以為大家設(shè)定一個(gè)樣板。這樣做都是為了在營(yíng)業(yè)收入下降之前就降低成本，前瞻性地作出調(diào)整。