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  2013年09月01日    價(jià)值中國      
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     概括的講,企業(yè)的管理內(nèi)容包括:計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、 戰(zhàn)略管理 、文化管理。這五項(xiàng)內(nèi)容是一個(gè)遞增的梯度關(guān)系,要求企業(yè)需要依次實(shí)現(xiàn)這些管理內(nèi)容,換句話說,就是第一先解決計(jì)劃管理的問題,之后解決流程管理的問題,依次是組織管理,然后是戰(zhàn)略管理,最后是文化管理。這個(gè)順序不能夠顛倒,不能夠打亂,也不能夠只作一個(gè)而忽略其他,一個(gè)好的 企業(yè)管理 ,是需要這五個(gè)內(nèi)容和諧發(fā)展,協(xié)同作用的,而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。一個(gè)具備了系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。
 
    計(jì)劃管理:回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題
 
    計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起,這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對(duì)于計(jì)劃本身的理解當(dāng)中,無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部,都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù),是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本,沒有人認(rèn)真的想過,計(jì)劃本身是一個(gè)管理內(nèi)容。計(jì)劃管理要解決的問題,不是數(shù)據(jù),不是年終的考核指標(biāo),更不是文本。計(jì)劃管理要解決的問題是對(duì)于目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題,計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài),這是一個(gè)最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容,因此,計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成:目標(biāo)、資源和兩者匹配的關(guān)系。
 
    目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。計(jì)劃管理在管理理論中也被確認(rèn)為目標(biāo)管理,目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件:第一,高層強(qiáng)有力的支持;第二,目標(biāo)要能夠檢驗(yàn);第三,清楚目標(biāo)是高層管理者的目標(biāo)。資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源,而不是管理目標(biāo)。很多人對(duì)于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的,也通常會(huì)以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象,其實(shí)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源,資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件,如果我們超越變化讓計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn),唯一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候,計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn),當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候,要么浪費(fèi)資源,要么“做白日夢(mèng)”。所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo),企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo),我只是關(guān)心這個(gè)企業(yè)有否資源來支撐它的目標(biāo)。當(dāng)我們的企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場(chǎng)的時(shí)候,我會(huì)看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,如果沒有這些,空有一個(gè)理想,一腔鴻鵠之志也是徒勞。
 
    流程管理:解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的問題
 
    我可能比很多人都熱衷于流程,在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用,因?yàn)榻鉀Q企業(yè)效率的問題,流程是關(guān)鍵。我總是想,為什么流程管理我們總是做不到位,也許文化是一個(gè)借口,因?yàn)橹袊说男袨榱?xí)慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是,我們還是看到把流程處理的很好的中國企業(yè),如海爾、華為、聯(lián)想,歸結(jié)起來,流程管理還是能夠做得到。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習(xí)慣,我簡(jiǎn)單歸納為三點(diǎn):一個(gè)是打破職能習(xí)慣,二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣,三是形成 績(jī)效 導(dǎo)向的 企業(yè)文化 。
 
    打破職能習(xí)慣。受中國古代幾千年官制的品位等級(jí)制影響,中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下,各職能部門特權(quán)膨脹,擁有更大空間來牟取一己私利,導(dǎo)致效率下降。職能導(dǎo)向側(cè)重于對(duì)職能管理和控制,關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn),這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的,這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量;又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定,導(dǎo)致整體工作效率大幅降低,因此我們必須打破職能的習(xí)慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間,即,以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合,對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制,強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分,是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn),它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求,時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。因此在流程的前提下,時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)的思考問題,而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置,我們必須學(xué)會(huì)系統(tǒng)思維。形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。“人人都有一個(gè)市場(chǎng),人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”,實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績(jī)效,重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式,這個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障,從職能到流程,我稱之為“先鋒企業(yè)”的管理層對(duì)“轉(zhuǎn)變員工觀念”尤其重視,通過讓員工理解的概念,激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造,重視員工的建議等等完成這個(gè)艱巨的管理方式改變,沒有這樣的文化氛圍,流程管理只能夠是流于形式,這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
 
    組織管理:回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題
 
    權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面,讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中,我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循四個(gè)基本的原則,一是指揮統(tǒng)一,一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司;二是管理幅度,有效的管理幅度是5-6個(gè)人;三是分工,根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化,把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個(gè)部門內(nèi),由一個(gè)經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。細(xì)細(xì)理會(huì)組織設(shè)計(jì)的古典原則,你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件:專業(yè)化與分權(quán)
 
    專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對(duì)于流程的偏愛之外,還有一個(gè)我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西,包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能,更重要的是專業(yè)化解決人們對(duì)于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話,那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平,如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn),我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué),人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個(gè)方面,有時(shí)候看到企業(yè)也有分權(quán)手冊(cè),也有分權(quán)制度,但是實(shí)施起來常常走樣,很多高層 經(jīng)理人 喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源,這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織管理,是領(lǐng)導(dǎo)管理,也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配,分配者不再擁有這個(gè)權(quán)力,當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán),很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。
 
    戰(zhàn)略管理:解決企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題
 
    按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義,有三個(gè)基本特征組成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力:1、核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能;2、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn);3、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。顯然,這三個(gè)特性都反映出核心競(jìng)爭(zhēng)力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力;核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和顧客需求的能力;對(duì)于這一點(diǎn),海爾是這么總結(jié)的:“與顧客零距離就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)距離”。核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立和培育對(duì)于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是極為重要的。
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隨機(jī)讀管理故事:《買復(fù)印紙的困惑》
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了,買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫,三張復(fù)印紙,怎么夠,我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看,又叫,你怎么買了B5的,我要的是A4的。員工過了幾天,買了三摞A4的復(fù)印紙回來,老板罵道:怎么買了一個(gè)星期,才買好?員工回:你又沒有說什么時(shí)候要。一個(gè)買復(fù)印紙的小事,員工跑了三趟,老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道,員工執(zhí)行力太差了!員工心里會(huì)說,老板能力欠缺,連個(gè)任務(wù)都交待不清楚,只會(huì)支使下屬白忙活!
點(diǎn)評(píng):
行事前一定要做講清結(jié)果,講清后果,溝通到位。
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