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  2013年09月01日    http://www.ceo.hc360.com      
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    提出者:美國施樂公司

    點評:對手是最好的學習榜樣。

    標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初。當時,日本成為了世界企業(yè)界的學習榜樣。在美 國學 習日本的運動中,美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標桿管理的管理方式。經(jīng)過長期的實踐,施樂公司將標桿管理定義為:一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產(chǎn)品(包括服務)和工藝流程。

    從20世紀70年代后期開始,一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂的成本價 銷售 產(chǎn)品且能夠獲利,產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50%,施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅,施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動,開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較,施樂弄清了這些公司的運作機理,找出了與佳能等主要對手的差距,全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),以對手的最高標準改進了業(yè)務流程,很快收到了成效,把失去的市場份額重新奪了回來。

    自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功后,標桿管理的方法就不脛而走,為越來越多的公司,尤其是美國公司所采用。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具,它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。??松梨谑凸揪褪峭ㄟ^一個五年標桿管理的計劃,在2000年實現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。

    1992年初,美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務站有關(guān)的4000位顧客的服務質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚:僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西:能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面,美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心,要使美孚公司來一個大變樣。

    美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察,開始考慮如何改造。討論的結(jié)果是,一致認為應該實施標桿管理。為此,公司組建了由不同部門人員組成的三個團隊,分別以速度(經(jīng)營)、微笑(客戶服務)、安撫(顧客忠誠度)命名,以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿,努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。

    速度小組找到了Penske,它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油:這個團隊身著統(tǒng)一的制服,分工細致,配合默契。速度小組還了解到,Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用,它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。

    微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié),以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記:自己的使命就是照顧客人,使客人舒適。微笑小組認為,美孚同樣可以通過各種學習 ,建立員工導向的價值觀,來實現(xiàn)自己的目標。

    安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到:公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工,就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司,那些銷售公司產(chǎn)品,與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。

    安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念,使領(lǐng)導者認為自己的角色就是支持一線員工,讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶,傳遞到公司以外。

    在此基礎(chǔ)上,美孚形成了新的加油站概念--“友好服務”。美孚在佛羅里達的80個服務站開展了這一試驗。“友好服務”與其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客,一到加油站,迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服,配有電子頭套耳機,以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中,只需要幾分鐘,就可以完成洗車和收費的全部流程。

    “友好服務”的初期回報是令人振奮的,加油站的平均年收入增長了10%。1997年,“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站。

    你一定要不斷地研究你的競爭對手。要成功,就必須要做成功者所做的事情。對手是最好的老師,這就是標桿管理的最大價值。
 

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隨機讀管理故事:《推銷你的夢想》
        邁克是德國一家保時捷分店的銷售經(jīng)理,他頭腦靈活,善于出奇制勝,用一些新穎的方式招徠顧客,在業(yè)界素有“鬼才”之稱。可是最近半年來,由于周圍新開了幾家名車銷售店,競爭激烈,接連幾個月,邁克所在店的銷售額不斷下滑,邁克很傷腦筋。
    一天早晨,他撥通幾個有購車意向的客戶的電話,預約了前去拜訪的時間。隨后,他叫上一個助手和一名攝影師,帶上了電腦和打印機等設(shè)備,開著新車向第一個目標客戶家駛?cè)ァ?br />     當車開到那個叫喬恩的客戶家門口時,邁克一行下了車。邁克并沒有急著去敲喬恩家的門,而是在喬恩家門前屋后轉(zhuǎn)了一圈,然后示意助手將新車開到一個適于做喬恩家的停車位的地方。隨后,邁克吩咐那個攝影師給房子和車子拍照,并告誡他:照片看上去一定要有新車與房屋完美融合在一起的效果。
    按照邁克的要求,攝影師忙活起來,他從各個角度對車和房子進行取景。不一會兒,攝影師拍好了一張照片,攝影師將照片傳到電腦上,通過連接在電腦上的打印機打印出了照片:只見在一棟有白色窗戶的赭色房屋前,靜靜泊著一輛嶄新的黑色保時捷,房屋前的幾棵樹落下的黃葉鋪滿了地面,一片樹葉剛好落在新車前面的擋風玻璃前,整個畫面看上去是那么協(xié)調(diào)、完美,不禁讓人聯(lián)想到照片里這一家人的安適和富足。邁克拿起照片欣賞了一番,對攝影師翹起了大拇指。這時,房屋主人喬恩出來了,邁克上前跟喬恩簡短地寒暄幾句,送上那張照片,然后跟喬恩道了別,一行人開著車,向另一個客戶家駛?cè)ァ?br />     一天下來,邁克帶著助手開著新車重復做同樣的事情。他的這一舉動讓助手和所有的員工們都感到很奇怪,不知他葫蘆里賣的什么藥。
    兩個多月過去,邁克的店沒有對新車進行過一次撒網(wǎng)式宣傳,也沒有跟競爭對手進行過價格宣傳戰(zhàn),只是為154戶有購車意向的人家拍攝了照片。奇怪的是邁克此舉卻換來了極高的成功率,154戶人家中,有超過30%的住戶預約看車,最終的成交率也極高。那些決心購買邁克的車的人,幾乎都說過類似的話:“車很漂亮,也許是最適合我們家的一款車。”
    看著銷售額一天天高起來,員工們都很驚訝。原來,這是邁克想出的一種聰明的促銷手段,他根據(jù)有購車意向的人的心理,用一張張車與房屋完美融合的照片,激起他們對擁有照片里那輛車的美好渴望和聯(lián)想。因為看著照片里新車與房屋完美搭配顯示出的那種和諧、豐足的意境,誰不會為之心動并說服自己買下那輛車呢?邁克意味深長地說:“我推銷的是車,更是在推銷購車人心中那個對美好生活的夢想啊。” 

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