變革 開放30年,中國經(jīng)濟從落后邁向騰飛,中國企業(yè)從萌芽走向崛起,一批成功的企業(yè)家已然登上歷史舞臺,擎中國商業(yè)之巨擘,領(lǐng)中國管理之走向,普受世人之擁戴。毋庸置疑,這些商業(yè)領(lǐng)袖的管理理念與管理方法決定著中國企業(yè)的未來。那么,我們應(yīng)該從他們身上汲取什么營養(yǎng)?他們骨子里流淌的商業(yè)基因?qū)⒁I(lǐng)中國管理走向何方?
家電第一CEO的管理創(chuàng)新
1984年,青島市家電公司副經(jīng)理張瑞敏迎來了人生的轉(zhuǎn)折性時刻,他被任命為青島電冰箱總廠廠長,中國家電業(yè)的一段海爾傳奇也就此來開序幕。以“名牌戰(zhàn)略”為指導(dǎo),張瑞敏帶領(lǐng)企業(yè)從一個虧空147萬元的集體小廠,發(fā)展為全球營業(yè)額高達1180億元的海爾集團,成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。
在 北大 縱橫管理咨詢集團首席合伙人王璞看來,“從OEC到SBU,從人人做好螺絲釘?shù)饺巳硕际腔盍毎?,張首席帶領(lǐng)海爾完成了從 制造業(yè) 20世紀泰勒制到21世紀人本主義的飛躍。”
借鑒國外先進企業(yè)的管理方法,張瑞敏創(chuàng)出“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式,目標層層分解量化到人,每人、每日 做的每件事進行清理控制。這一模式至今仍是廣大制造企業(yè)學(xué)習(xí)的模板。
1999年,張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾進行以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,并創(chuàng)新探索出全員SBU的管理理論。這一理論對中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)進行了變革,使每個部門、每個員工都面對市場,變職能為流程,變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。
面對全球化競爭,張瑞敏探索出海爾“人單合一”信息化管理,通過將人與定單掛鉤的辦法,實現(xiàn)與用戶零距離、 銷售 零庫存、應(yīng)收賬款零逾期。“人單合一”為中國企業(yè)全球化管理提供了創(chuàng)新思維。
IT教父的人才培養(yǎng)
1984年,40歲的柳傳志創(chuàng)辦了新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。貿(mào)工技發(fā)展道路,成為奧運會全球合作伙伴,收購IBM個人電腦事業(yè)部……聯(lián)想最終登上了中國IT業(yè)的頂峰,柳傳志也悄然完成向投資人和企業(yè)教父的轉(zhuǎn)型。
王璞認為,中國交接班做得最好的企業(yè),聯(lián)想當之無愧。
柳傳志將西方現(xiàn)代化的管理理論與中國企業(yè)實踐相結(jié)合,總結(jié)并提出了“ 企業(yè)管理 屋頂圖理論”等管理思想,形成了系統(tǒng)的以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為理論核心的管理體系,是中國企業(yè)現(xiàn)在及未來學(xué)習(xí)的樣本。
柳傳志實現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造,建立了產(chǎn)權(quán)機制和激勵機制,使一大批年輕人走上第一線領(lǐng)導(dǎo)崗位,為其他中國企業(yè)樹立了人才梯隊建設(shè)和藝術(shù)交接班的成功榜樣。
在新的發(fā)展時期,柳傳志積極探索實業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動投資新路,嘗試將聯(lián)想的成功管理經(jīng)驗復(fù)制到投資的企業(yè)身上,這一道路的經(jīng)驗或教訓(xùn)必將在未來成為其他企業(yè)汲取的營養(yǎng)。
“登山明星”的健康心態(tài)
1988年,王石對自己成立四年的企業(yè)進行股份制改造,更名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司,開始進軍 房地產(chǎn) 業(yè)。