對于一個終端產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)來說，其身份可以大體認定為在這條價值鏈上是以一個整體模塊的設(shè)計者而存在的。在企業(yè)的周圍存著大量的供應(yīng)商，它們可以被視為這條價值鏈上的各個模塊的生產(chǎn)和設(shè)計單位。終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為各個模塊提供接口。企業(yè)必須重新審視各供應(yīng)商的價值并做出一系列積極的舉動。供應(yīng)商不再只是零部件的提供者，同時也是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要組成部分。在接口保持固定的情況下，各供應(yīng)商將為它們所經(jīng)營的模塊發(fā)揮各自的才智。所以，整體模塊設(shè)計者必須與各個分模塊的設(shè)計者形成一種互動，并為彼此發(fā)掘隱含的知識。在質(zhì)量控制、成本削減、技術(shù)創(chuàng)新方面，供應(yīng)商將發(fā)揮越來越重要的作用。對于整體模塊設(shè)計者來說，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商是非常必要的。便宜不應(yīng)作為惟一的衡量標準。對供應(yīng)商朝三暮四的企業(yè)可能會遭遇不期而遇的危機，或在危機到來時，失去供應(yīng)商的支持，往往這種支持卻是至關(guān)重要的。

    1999年豐田汽車直接干預(yù)，協(xié)助印度的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)零部件供應(yīng)商采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。公司派日本專家向印度工人傳授精益生產(chǎn)技術(shù)，從消除產(chǎn)量高峰到個別生產(chǎn)步驟的糾錯，成效非常顯著。在之后的四年里，一家球節(jié)供應(yīng)商將缺陷率從每100萬個零部件1000個缺陷，降至50個以下—基本上與豐田在其他地區(qū)的供應(yīng)商的缺陷率持平。同時，該供應(yīng)商的生產(chǎn)率還提高了近50%。

    在善待供應(yīng)商的同時，企業(yè)還必須重新設(shè)計內(nèi)部的組織。它們需要使產(chǎn)品既能靈活地進入市場，又能靈活地利用迅速發(fā)展的技術(shù)。解決這一難題的方式就是企業(yè)實行內(nèi)部組織模塊化—通過將任務(wù)分配給相互獨立的各個小組，使每一小組開發(fā)不同的子模塊或研究不同的改進方法，管理者能夠加快開發(fā)的循環(huán)周期。工程師們獲得一定的自由度，這有利于創(chuàng)新。當然，組織程序要取得成功，必須對各個獨立小組的研究成果進行緊密地整合?？ɡ?middot;鮑德溫(Carliss Y.Baldwin)和金·克拉克(KimB.Clark)認為，組織內(nèi)整合的關(guān)鍵在于標準化信息。這對領(lǐng)導(dǎo)的能力是一個考驗。同時，獨立小組的林立，必然會帶來沖突，化解沖突并將沖突變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的機會，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大重要職能。溝通是必要的。項目的失敗，往往是溝通不暢造成的，缺乏溝通將導(dǎo)致組織一再犯下同樣的、代價高昂的錯誤。鮑德溫等人建議，在與每個小組保持溝通的同時，要為每個小組制定一個詳細可行的工作框架。框架要清楚地說明產(chǎn)品線發(fā)展的戰(zhàn)略和計劃，使得各個時期內(nèi)每個開發(fā)小組的工作都要與產(chǎn)品線的發(fā)展相適應(yīng)。如同模塊產(chǎn)品中的標準化信息一樣，這種組織框架確定了各小組工作的整體結(jié)構(gòu)、不同小組和團隊的合作方式以及各小組 績效 的衡量標準。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)層精心的指導(dǎo)，各小組很容易只追求本團隊的業(yè)績而偏離了公司已經(jīng)確立的原則。

    管理者還要拋棄傳統(tǒng)的控制思維，對員工采取相當程度的授權(quán)。嚴密的控制只能促使聰明的員工的跳槽，并造成組織內(nèi)士氣低迷。管理者必須明白如何既能讓員工獨立地探索和實驗，又能指導(dǎo)他們不偏離正確的總體方向。這是一個需要拿捏得恰到好處的平衡。某種程度上，員工更歡迎“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得信任、鼓勵和說服。最后，對于管理的另一個重大挑戰(zhàn)，是管理者必須對產(chǎn)品背后的知識有一個本質(zhì)的了解。只有掌握了這些知識，管理者才能具備為公司定位、把握市場戰(zhàn)略和指導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)新的能力。

    鮑德溫說：“面對快速發(fā)展的技術(shù)的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略能否成功，往往取決于看似不重要的細節(jié)。”