日前，中信出版社出版了一本書，名叫《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》。據(jù)說書名擬叫《卓越與孤獨(dú)》，華為輪值CEO徐直軍認(rèn)為這個(gè)書名太虛，“華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯(cuò)了”，于是才有了后來的書名。華為人的謙遜與坦蕩，讓人感佩。

    說到華為，很容易聯(lián)想到海爾，不是二者相似，而是二者相異。

    今天的海爾和華為

    海爾也是中國優(yōu)秀的企業(yè)。2011年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收1509億元，利稅122億元，凈利75.2億元，“中國家電老大”地位暫時(shí)無人撼動(dòng)。這一年，華為實(shí)現(xiàn)營收2039億元，營業(yè)利潤185.82億元，凈利潤116.47億元。

    2002年，中國 營銷 界曾經(jīng)熱烈討論過中國企業(yè)到底“應(yīng)該高調(diào)如海爾，還是低調(diào)如華為”，當(dāng)時(shí)的爭論并未形成最后統(tǒng)一的結(jié)論。但是今天，人們應(yīng)該有了答案。

    資料顯示，2002年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收720億元，而當(dāng)年華為是221億元，二者相差500億元之巨。有意思的是，2011年二者同樣相差500億元，但是，位次已經(jīng)顛倒過來。

    然而，華為真正為人稱道的，并非其營業(yè)收入有多高，而是其透明的管理方式。雖然非 上市 公司，華為定期發(fā)布業(yè)績報(bào)告。在中國，這樣的企業(yè)僅此一家。

    而海爾要不透明的多。比如，海爾宣稱“全球白電第一品牌”，但其白電業(yè)務(wù)（青島海爾，600690）2012年?duì)I業(yè)收入只有715億元，凈利潤約28.6億元，兩項(xiàng)指標(biāo)均不及格力電器（2011年，格力電器實(shí)現(xiàn)營收835億元，凈利潤52億元）。

    張瑞敏和任正非，兩個(gè)類型的企業(yè)家 將海爾和華為相比是有趣的，將張瑞敏和任正非對(duì)比也是有趣的。

    張瑞敏擅長理論建構(gòu)，從“激活休克魚”到“斜坡理論”，從“日清日結(jié)”到“人單合一”，張瑞敏始終站在中國 企業(yè)管理 的最前沿。

    而理論顯然不是任正非的長項(xiàng)。止于目前，人們尚未看到任正非有什么像樣的理論出籠，也沒聽過華為有什么經(jīng)驗(yàn)錄入哈佛商學(xué)院教材。

    如果說任正非有什么令人印象深刻的說法，我估計(jì)99%的人會(huì)想起那篇近乎危言聳聽的《華為的冬天》。

    “華為沒有成功，只有成長”，任正非的話讓人想起比爾.蓋茨“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。

    任正非甚至不是CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物，雖然在大多數(shù)人看來沒有人比他更有資格獲得這一榮譽(yù)。

    任正非經(jīng)常提醒自己的一句話是“千萬不要以為自己無所不能”，這就不難理解他為什么總是躲著媒體。他還說過一句話：我沒什么本事，所以把CEO的位置讓給大家來坐（華為獨(dú)創(chuàng)了CEO輪值制度）。張瑞敏則相反，在海爾，張瑞敏擁有至高無上的地位，是海爾政教合一的領(lǐng)袖，高大得猶如一尊神。

    人們?cè)@樣問：離開了張瑞敏的海爾能走多遠(yuǎn)？而人們無需這樣問華為。

    張瑞敏和任正非分屬兩個(gè)類型的企業(yè)家。張瑞敏更愿意向公眾傳遞海爾的正能量，而任正非則警醒華為人要看到危機(jī)。不同的視角，折射出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀的差異。很難想象《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》如果換成《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是海爾》，會(huì)是什么樣子。

    在家電圈子里，人們一直認(rèn)為海爾的業(yè)績有很大水分。曾經(jīng)有人公開質(zhì)疑海爾自詡“全球白電第一”的依據(jù)是什么，海爾并未給予回應(yīng)。但是，從來沒有人質(zhì)疑華為的業(yè)績有水分。

    中國更需要張瑞敏還是任正非？

    企業(yè)家最可貴的品質(zhì)是什么？換言之，企業(yè)家最應(yīng)該具備什么樣的品質(zhì)？

    人們習(xí)慣性地將企業(yè)經(jīng)營者統(tǒng)稱為“企業(yè)家”，實(shí)際上這些人更大的比例是商人、生意人而非企業(yè)家。須知，并非所有的企業(yè)經(jīng)營者都可以稱為“企業(yè)家”。“企業(yè)家”是有標(biāo)準(zhǔn)的，那就是遠(yuǎn)見性、戰(zhàn)略性、規(guī)劃性，他給企業(yè)帶來的絕不僅僅是營業(yè)收入及品牌價(jià)值，還有觀念、文化與制度。我們常說要做“百年企業(yè)”，事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能成為百年企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制做支撐，也未建立核心技術(shù)競爭力做保障。而這一切，和有一個(gè)什么樣的老板息息相關(guān)。

    真正的企業(yè)家，不是看他給企業(yè)的今天帶來了什么，而是看他為企業(yè)的明天準(zhǔn)備了什么。我們看到的是，與國際企業(yè)相比，華為已經(jīng)具備了國際企業(yè)基因，那就是日漸強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力及全球品牌影響力；與華為相比，海爾技術(shù)與品牌都要遜色得多。

    任正非對(duì)華為的最大貢獻(xiàn)，莫過于他為華為建立了一個(gè)制度，這個(gè)制度確保華為在未來若干年內(nèi)運(yùn)行在正常的軌道上。而張瑞敏更像一尊高大的神，彌漫著強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義色彩。時(shí)至今日，海爾依然未建立基于品牌與研發(fā)基礎(chǔ)之上的全球競爭力，這個(gè)可以用來解釋為什么海爾國際化多年卻始終難有大的突破。張瑞敏為海爾描繪了一個(gè)漂亮的藍(lán)圖，卻沒有為海爾找到奔向藍(lán)圖的通道。