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  2013年09月01日    總裁網(wǎng)      
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    作為一種發(fā)展戰(zhàn)略,“管理升級”已經(jīng)成為眾多已經(jīng)完成了原始積累、進(jìn)入相對的穩(wěn)定時期的中國企業(yè)們的一種共識,可是,盡管口號喊得山響,很多企業(yè)甚至也使出了渾身數(shù)解,“管理升級”依然像六月的對流天氣一樣——只見打雷難見下雨,也就是說這種管理戰(zhàn)略根本就無法落地。這里邊一個最主要原因就是:大家還沒有弄明白管理必須遵循什么樣的原理和邏輯?升級又必須具備什么樣的思維?

    管理升級的最終目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化,從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)和穩(wěn)步發(fā)展,這也是讓企業(yè)從游擊隊變成正規(guī)軍的唯一方法,更是一種地地道道的的管理變革。但是,在 企業(yè)管理 變革過程中,所有的管理顧問們都有同一種感受——最難的是人的思維觀念的改變,很多事情騎士不是做不到,而是想不到。一個農(nóng)民思維無法突破,就只能永遠(yuǎn)在地頭種番薯,一個企業(yè)思維無法升級,也只能不斷地在市場中悲嘆。新優(yōu)道管理機(jī)構(gòu)姚紹龍老師認(rèn)為:要想順利實(shí)現(xiàn)管理升級,中國企業(yè)就必先突破以下三種管理思維。

    第一,由“點(diǎn)”到“面”的思維突破。

    眾所周知,管理有點(diǎn)、線、面之分,職位有高中低之別。在企業(yè)中,很多問題都會集中在某一個“點(diǎn)”上爆發(fā),很多管理者的管理方法和手段就是找到這個“爆點(diǎn)”就地處理了事,而不是找到這個爆點(diǎn)形成的原因從根本上進(jìn)行預(yù)防,這就是中國式管理被冠以“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”、“救火式管理”的主要原因。

    按照科學(xué)的管理思維,企業(yè)本身就是一個系統(tǒng),企業(yè)問題一定來自系統(tǒng)面。比方說一個企業(yè)的生產(chǎn)不夠順暢,產(chǎn)能特低,那么就有可能是物料供應(yīng)不足、設(shè)備落后、工藝缺陷、計劃混亂等多種原因?qū)е碌?,單單?生產(chǎn)管理 的角度去改善,根本就是徒勞。所以,管理者必須站在企業(yè)整體運(yùn)營層面上進(jìn)行系統(tǒng)化的分析思考,建立系統(tǒng)化的治理方法才會有效。

    第二,由“結(jié)果”到“過程”的思維突破。

    在中國式管理中,很多 經(jīng)理人 都有一句口頭禪:我只要結(jié)果、你要對結(jié)果負(fù)責(zé)!但是,大部分的結(jié)果卻是:要么沒有結(jié)果,要么就不是你要的結(jié)果。其實(shí),這是一種典型的“混蛋邏輯”。這個世界的基本邏輯是:好的結(jié)果一定來自于好的過程,沒有過程就一定沒有結(jié)果,這也是一種常識。再說,在管理的五項基本職能中,有四項職能就涉及到對過程的管理與控制。所以,企業(yè)要想順利實(shí)現(xiàn)管理升級的話,就必須關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的全部過程。

    第三,由“基層”到“高層”的思維突破。

    很多企業(yè)進(jìn)行組織變革時,總喜歡讓基層人員挨板子,最常用的方法就是對基層人員動刀子,比方說裁員,總以為是基層員工妨礙了公司的發(fā)展,是基層人員造成了企業(yè)的問題,這是一個最大的管理謬誤。因為這種思維謬誤,一個高層管理者再無能,也會讓他在這個位置上混下去,直到把企業(yè)整垮,這是中國企業(yè)的最大宿命。

    管理大師戴明說過一句話:“員工只須對15%的問題負(fù)責(zé),另外85%的問題必須歸咎于制度和流程”。而制度和流程有問題是誰的責(zé)任?“兵熊熊一個,將熊熊一窩”這句俗話在中國是盡人皆知,基層和高層的不同影響力也一目了然。所以,對于中國企業(yè)而言,企業(yè)有問題一定是管理問題,管理問題一定是高層問題,高層障礙才是企業(yè)障礙,炒掉100個員工還不如換掉一個老總,管理其實(shí)就這么簡單。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《多少人,沒熬過那三厘米!》
竹子用了4年的時間,
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