作為一種發(fā)展戰(zhàn)略，“管理升級”已經(jīng)成為眾多已經(jīng)完成了原始積累、進(jìn)入相對的穩(wěn)定時期的中國企業(yè)們的一種共識，可是，盡管口號喊得山響，很多企業(yè)甚至也使出了渾身數(shù)解，“管理升級”依然像六月的對流天氣一樣——只見打雷難見下雨，也就是說這種管理戰(zhàn)略根本就無法落地。這里邊一個最主要原因就是：大家還沒有弄明白管理必須遵循什么樣的原理和邏輯？升級又必須具備什么樣的思維？

    管理升級的最終目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)和穩(wěn)步發(fā)展，這也是讓企業(yè)從游擊隊變成正規(guī)軍的唯一方法，更是一種地地道道的的管理變革。但是，在 企業(yè)管理 變革過程中，所有的管理顧問們都有同一種感受——最難的是人的思維觀念的改變，很多事情騎士不是做不到，而是想不到。一個農(nóng)民思維無法突破，就只能永遠(yuǎn)在地頭種番薯，一個企業(yè)思維無法升級，也只能不斷地在市場中悲嘆。新優(yōu)道管理機(jī)構(gòu)姚紹龍老師認(rèn)為：要想順利實(shí)現(xiàn)管理升級，中國企業(yè)就必先突破以下三種管理思維。

    第一，由“點(diǎn)”到“面”的思維突破。

    眾所周知，管理有點(diǎn)、線、面之分，職位有高中低之別。在企業(yè)中，很多問題都會集中在某一個“點(diǎn)”上爆發(fā)，很多管理者的管理方法和手段就是找到這個“爆點(diǎn)”就地處理了事，而不是找到這個爆點(diǎn)形成的原因從根本上進(jìn)行預(yù)防，這就是中國式管理被冠以“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”、“救火式管理”的主要原因。

    按照科學(xué)的管理思維，企業(yè)本身就是一個系統(tǒng)，企業(yè)問題一定來自系統(tǒng)面。比方說一個企業(yè)的生產(chǎn)不夠順暢，產(chǎn)能特低，那么就有可能是物料供應(yīng)不足、設(shè)備落后、工藝缺陷、計劃混亂等多種原因?qū)е碌?，單單?生產(chǎn)管理 的角度去改善，根本就是徒勞。所以，管理者必須站在企業(yè)整體運(yùn)營層面上進(jìn)行系統(tǒng)化的分析思考，建立系統(tǒng)化的治理方法才會有效。

    第二，由“結(jié)果”到“過程”的思維突破。

    在中國式管理中，很多 經(jīng)理人 都有一句口頭禪：我只要結(jié)果、你要對結(jié)果負(fù)責(zé)！但是，大部分的結(jié)果卻是：要么沒有結(jié)果，要么就不是你要的結(jié)果。其實(shí)，這是一種典型的“混蛋邏輯”。這個世界的基本邏輯是：好的結(jié)果一定來自于好的過程，沒有過程就一定沒有結(jié)果，這也是一種常識。再說，在管理的五項基本職能中，有四項職能就涉及到對過程的管理與控制。所以，企業(yè)要想順利實(shí)現(xiàn)管理升級的話，就必須關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的全部過程。

    第三，由“基層”到“高層”的思維突破。

    很多企業(yè)進(jìn)行組織變革時，總喜歡讓基層人員挨板子，最常用的方法就是對基層人員動刀子，比方說裁員，總以為是基層員工妨礙了公司的發(fā)展，是基層人員造成了企業(yè)的問題，這是一個最大的管理謬誤。因為這種思維謬誤，一個高層管理者再無能，也會讓他在這個位置上混下去，直到把企業(yè)整垮，這是中國企業(yè)的最大宿命。

    管理大師戴明說過一句話：“員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%的問題必須歸咎于制度和流程”。而制度和流程有問題是誰的責(zé)任？“兵熊熊一個，將熊熊一窩”這句俗話在中國是盡人皆知，基層和高層的不同影響力也一目了然。所以，對于中國企業(yè)而言，企業(yè)有問題一定是管理問題，管理問題一定是高層問題，高層障礙才是企業(yè)障礙，炒掉100個員工還不如換掉一個老總，管理其實(shí)就這么簡單。