多年前,我曾在廣東的一家民營企業(yè)里工作過一段日子。
現(xiàn)在回想起來,這家民營企業(yè)非常具有“中國特色”。
企業(yè)是典型的家族企業(yè),老板是做走私起家。
用老板本人的話來說,當(dāng)年他是提著腦袋賺錢,運(yùn)氣好就發(fā)達(dá)了,運(yùn)氣不好就被抓去坐牢了。老板當(dāng)年的一個與他干同樣活的朋友,就是因?yàn)檫\(yùn)氣不好,那年還蹲在牢里呢。
老板的老父母都還健在,老板有三兄弟,公司里有什么事情,都是這一大家子關(guān)上門商量好了再出來宣布。
我當(dāng)年加盟這家公司,是因?yàn)樵摴緞偲刚埩艘粋€ 職業(yè) 經(jīng)理人 團(tuán)隊(duì)來做規(guī)范化的運(yùn)營,這個運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的骨干均是畢業(yè)于清華、 北大 的老MBA,不是那種剛出校園的MBA,而是已頗具實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)的管理高手。
我想,跟著他們實(shí)踐,一定會受益頗豐。
實(shí)際工作中,我才發(fā)現(xiàn),在這類家族企業(yè)里讓企業(yè)重新脫胎換骨,著實(shí)不易。
在企業(yè)工作時,我向來有早到的習(xí)慣,喜歡清晨在空無一人的辦公室靜心規(guī)劃當(dāng)天的工作,也因?yàn)橛羞@個習(xí)慣,我常常是最早到的一個。
但在這家企業(yè)工作時,我卻發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理(畢業(yè)于清華的MBA)才是最早到的一個。每每我到辦公室時,總經(jīng)理辦公室早已燈火通明。
盡管總經(jīng)理如此盡心盡力,卻仍然難以得到企業(yè)家族團(tuán)隊(duì)的絕對信任與認(rèn)可。
在這個過程中我也意識到,在民營企業(yè)擔(dān)任高管,除了你的個人能力超強(qiáng)以外,還得能藝術(shù)的處理好與家族成員的關(guān)系。
這又常常需要妥協(xié),也需要大量的時間成本。
本質(zhì)上來說,家族成員是不信任你的,是防備你的。
要說這家企業(yè)之所以會下這么大決心,花這么大的代價引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì),一個方面是由于企業(yè)大了,家族成員實(shí)在是管理起來力不從心,再一個是三兄弟中的老二成功轉(zhuǎn)型成為了公司的董事長,對企業(yè)擁有了控制權(quán),他力排眾議的堅(jiān)定要引進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)。
在這個老二,也就是董事長的堅(jiān)持下,家族成員慢慢妥協(xié),于是才有了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的入駐。
但這還只是開始。
不知道是不是受到多年提心吊膽走私經(jīng)歷的影響,董事長為人極其謹(jǐn)慎,人稱董事長是狐貍性格,他對接觸他的所有人首先是懷疑的,要讓董事長信任你,是件頗艱苦卓絕的事情。
而且就算他慢慢信任你了,倘若你有絲毫的令他感覺不安全的言行,他立馬會迅速恢復(fù)對你的不信任。
新上任的總經(jīng)理就是這么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的每日小心應(yīng)對著繁忙的工作。
除了來自董事長個人的狐疑,更有本就不想請“外人”來插手家族企業(yè)的家族成員的捕風(fēng)捉影,道聽途說,企業(yè)里常常流言蜚語漫天飛。
很多所謂的創(chuàng)業(yè)元老只有一個目的,將這些“外人”成功的趕出去。
現(xiàn)在回想起來,當(dāng)年總經(jīng)理帶領(lǐng)的那個團(tuán)隊(duì)還真的是干的非常不容易,身累、心更累。
但這也是從最初的“個人企業(yè)”到“家族企業(yè)”再到規(guī)范化企業(yè)蛻變過程中常見的狀況吧。
理論上我們都知道,企業(yè)要想完成管理轉(zhuǎn)型與蛻變,邁上更高的臺階,必得走上這條規(guī)范化管理的道路不可,沒有第二條路可行。
對此,德魯克說道,“從所有者兼企業(yè)家在其‘助手’的幫助下可以經(jīng)營的企業(yè),轉(zhuǎn)變?yōu)橐笥泄芾淼钠髽I(yè),類似于從液體到固體的轉(zhuǎn)變,物理學(xué)家稱之為”相位的轉(zhuǎn)變”。這是從一種物質(zhì)狀態(tài)、一種基本結(jié)構(gòu)向另外一種狀態(tài)與結(jié)構(gòu)的突變。
斯隆改組通用汽車公司的事例還表明:要做到這一點(diǎn),就必須根本改變?nèi)藗兊幕靖拍?、基本原則和看法。“
對于這家民營企業(yè)來說,家族成員必須徹底改變他們的基本概念、基本原則和看法,用更積極的心態(tài),用發(fā)展的眼光來看待企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。
而不是固守著他們那早已不合時宜的觀念和看法,處處與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)作對,好像人家是來給他們添麻煩的,不是來幫他們賺錢似的。這些人看起來似乎是關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,實(shí)際上是在拖企業(yè)的后腿。
更嚴(yán)重的是,這些家族成員始終活在自己的世界里,固守著自己一成不變的價值觀,錯了也完全不自知。
“英國生物學(xué)家達(dá)西湯普森指出:由硬甲殼支撐的動物在大小和復(fù)雜性上只能達(dá)到一定的程度,超過了這一程度,陸地上的動物必須要有一個骨架。但這骨架從其淵源上講,并不是從昆蟲的硬甲殼適應(yīng)演化來的,而是有著不同淵源的另外一種不同的器官。類似地,當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模和復(fù)雜程度以后,就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業(yè)家式的‘硬甲殼’結(jié)構(gòu),但并不是它的繼承者,而是它的代替者。”
企業(yè)逐漸發(fā)展壯大了,工作中需要協(xié)調(diào)的事情必然增加不少。
一項(xiàng)工作任務(wù),必須幾個部門配合,大家步調(diào)一致才能達(dá)成最終的成果。
而這個協(xié)調(diào)工作,在不少的企業(yè)是相當(dāng)不容易的。
不少不職業(yè)的管理者不是本著積極主動的態(tài)度去配合,而是要看你“識相不識相”,能不能討他歡心。
倘若識相,配合起來就什么都好說,他會給你“面子”;倘若不識相,他便是能應(yīng)付就應(yīng)付,能推托就推托。
在這些不職業(yè)的管理者眼里,企業(yè)的什么大目標(biāo)哪有什么重要?此時此刻他們的心情才重要。
他們的下屬們自然也是心知肚明,一部分人越來越懂得察言觀色,投其所好,因?yàn)橹挥袝?ldquo;顏色”的下屬才能撈到實(shí)實(shí)在在的“好處”,這部分下屬的升值加薪也才會順理成章。
對此,德魯克說道:“在計(jì)劃的實(shí)施過程中,計(jì)劃的不同部分在以不同的速度實(shí)施著,以不同的時間實(shí)施著,而且具有完全不同的目標(biāo)。
同時,“上司”的好惡,逐漸變得比取得杰出 績效 更重要。到了這個地步,產(chǎn)品可能是出色的,人員也可能是能干而積極的,上司可能是——而且常常的確是——有很大能力和個人權(quán)力的,但企業(yè)卻開始搖擺不定、停滯不前并很快走了下坡路。 除非進(jìn)行轉(zhuǎn)變,采用管理人員和管理結(jié)構(gòu)的“骨架”,否則企業(yè)就無法長期存續(xù)下去。”