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  2013年09月01日    http://www.ceo.hc360.com      
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    1997年4月,愛普生電子有限公司(后來更名為epson中國公司)成立的時候,只是在 北京 有分支機構(gòu),那時在管理上更多的是對員工們的激勵,給他們鼓舞士氣,讓他們看到希望,換句話說,是員工的激情保持了企業(yè)的快速發(fā)展。

    隨著事業(yè)的不斷發(fā)展,后來又擴大到廣州、上海、成都等個分支機構(gòu)。管理的難度隨著分支機構(gòu)的逐漸增多而增加起來,員工人數(shù)大大超過從前,很難保證每一個員工都有自覺性和主動性。這個時候最重要的辦法就是:

    設(shè)立明確的目標管理制度。

    在愛普生,目標管理具體是怎樣實施的呢?首先這種管理方式具有細致、可操作的特點。一個明確的管理目標一旦確定,那么每一個目標不只是明確到團隊,更重要的是落實到個人。任何一個分支機構(gòu)都有明確的目標管理,產(chǎn)品 銷售 有目標、售后服務有目標,總之一切工作都有章可循。

    總之,雖然有很多項目需要管理,但通過設(shè)立目標,進而對這些目標進行嚴格地執(zhí)行和實施,為公司的快速成長奠定了基礎(chǔ)。實踐經(jīng)驗證明:明確的目標管理是治療"大企業(yè)病"的最好方法。

    輪崗制讓員工和公司更加成熟

    迄今為止,很少有企業(yè)在管理上對員工實行輪崗制,這正是愛普生中國公司在管理上的二個秘訣。

    輪崗制,簡而言之,就是一個人在一個崗位上工作幾年后再調(diào)到其他工作崗位工作,換一個角度看問題就會有新的認識和收獲,而且對公司內(nèi)部員工的工作分析能力、溝通能力是一個很好的鍛煉。舉個例子來說,愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有一線的經(jīng)驗,像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間,然后再回來工作,這樣才能更好地為當?shù)剞k事處服務。通用市場開拓科經(jīng)理張峰剛來公司時是做公關(guān)工作,后來派到武漢工作,用了一年半的時間,把武漢辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處,回來以后做噴墨打印機的產(chǎn)品經(jīng)理,干了一段時間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗,可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了,不僅自己的工作效率提高,也會跟其他部門進行很好的使合作。

    通過授權(quán)突破管理瓶頸

    近兩年來,隨著公司的快速發(fā)展和員工人數(shù)的增多,辦事處也越設(shè)越多。有管理者認為,一個管理者最多能直接管理00名員工,如果超過這個界限就要采其他的管理方式。

    事實上,愛普生員工人數(shù)已經(jīng)突破00人,但它們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。解決問題的秘密在哪里?關(guān)鍵是公司從上到下進行了充分的授權(quán),而且中層管理者也越來越成熟,因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ),是epson公司建立在對中國本土員工的信任之上。

    愛普生中國公司的一個主要做法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員,如果說10個人中需要一名管理者,而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者,自然就會管理得井井有條。

    愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡覺得"管理"問題,一個是"管",一個是"理",相說"理"可能更重要,因為"理"就是怎么建規(guī)章制度,怎么建立一個公司的 企業(yè)文化 。如果方面建設(shè)規(guī)范了,"管"起來就會有章可循、有法可依,就能達到既定的目標。
 

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隨機讀管理故事:《忙碌的農(nóng)夫》
有一個農(nóng)夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當他走到40號田地時,卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉(zhuǎn)回家去;經(jīng)過倉庫時,望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經(jīng)過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當要去取柴的時候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個農(nóng)夫從早上一直到太陽落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。
點評:
做好目標設(shè)定、計劃和預算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
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