任務(wù)控制必須成為管理者的一種工具：首先，了解工作和任務(wù)的區(qū)別；其次，對人員配置進行主動控制。某種程度上，工作設(shè)計這種工具是靜態(tài)的。然而，它也有動態(tài)的部分，我稱之為任務(wù)控制。

    有時候，人們會提出這樣一個問題：工作設(shè)計和任務(wù)控制是不是兩種不同的工具？我比較喜歡把它們合在一起，因為一個好的工作設(shè)計是正確的任務(wù)控制的前提；反之亦然，沒有工作，也就沒有任務(wù)控制?，F(xiàn)代組織實際上對任務(wù)控制了解不多。這是公司 執(zhí)行力 弱的主要原因之一。這也是導(dǎo)致工作無效、忽視 人力資源 或人力資源配置錯誤的主要原因之一。通常，我們并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德魯克可能是在《管理的實踐》一書首次進行這樣的界定：效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。

    筆者認(rèn)為，對于很多人來說，這種界定似乎是很有意思的文字游戲，并且當(dāng)我們將它應(yīng)用于講座中時，可以肯定（盡管這句話已經(jīng)變成一種老生常談）這是一個笑料，聽眾們會哈哈大笑，至少會微笑。然而，它的含義當(dāng)然要遠比這個豐富得多。這不是文字游戲，而是真正的不同，這種不同就像成功與失敗、投入和產(chǎn)出、工作和成果、正確與錯誤之間的差別一樣重要。

    有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是錯誤的事情，就會100%的沒有效果。用20%的效率做正確的事情，往往比用100%的效率做錯誤的事更有成效。這很明顯，坦率地講，甚至有點平淡無奇。然而，它非常重要，而且必須確保組織中的所有成員完全理解這個道理。所以，必須不厭其煩地宣揚這個道理。然而，遺憾的是，這種宣揚并不夠。人們聽一聽、點點頭，然后就把它忘掉了。所以，必須使用任務(wù)控制這種工具，或者換句話說，任務(wù)控制必須成為管理者的一種工具。在這方面，必須了解兩點：首先，了解工作和任務(wù)的區(qū)別；其次，對人員配置進行主動控制。

    工作和任務(wù)之間的區(qū)別：任務(wù)就是在未來一段時間必須首先完成的工作內(nèi)容。從組織的視角來說，一份工作往往是一系列任務(wù)的集合。在某一個時點，員工可以認(rèn)為：自己將無限期地執(zhí)行這些任務(wù)（直到工作有所調(diào)整為止）。但是，這些任務(wù)并沒有任何優(yōu)先排序。我們沒有辦法進行一般性的優(yōu)先排序，只能根據(jù)當(dāng)前具體的情況來設(shè)定。

    這樣做的結(jié)果就是，全世界范圍內(nèi)相似崗位的工作描述幾乎都是相同的。德國 制造業(yè) 中的一位 銷售 經(jīng)理的工作在本質(zhì)上與日本的、美國的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄國人想提高自身經(jīng)濟水平的話，也必須用同樣的方式來進行工作設(shè)計。也許它們在細節(jié)上會有所不同，但在本質(zhì)上是一樣的。

    大多數(shù)工作不僅在全球范圍內(nèi)都是相似的，而且在不同行業(yè)間也有相似之處。保險企業(yè)的IT經(jīng)理的工作與銀行、貿(mào)易公司或制造業(yè)的IT經(jīng)理不會有很大不同。甚至在非營利組織、公共管理部門、聯(lián)合國、紅十字會和慈善團體中，同樣的工作都存在很多相似點。例如，它們的人事工作和財務(wù)工作就有很多相似之處，但會計工作不是這樣，因為它在不同行業(yè)間有很大差異。

    順便提一句，在企業(yè)里是否需要工作描述這個問題，我們在這里不討論。我個人認(rèn)為它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好壞差別所在，并且我知道，有些公司在引進了工作描述之后，除了助長官僚作風(fēng)之外，一無所獲。然而，我們必須通過某種方式來明確工作的性質(zhì)；這種方式是訂立雇用合同、（好的）工作描述還是別什么方式并不重要。有時候，只是通過實踐工作經(jīng)歷及其日常事務(wù)、產(chǎn)品及技術(shù)或常識和經(jīng)驗，就足以明了工作的性質(zhì)。無論如何，工作不明確及工作設(shè)計失誤會對許多機構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響：組織的運作會出現(xiàn)嚴(yán)重問題，并且除了進行精確的工作設(shè)計之外，這種問題無法消除。

    但是，我們正在偏離主題。無論我們是否使用工作描述，或者工作設(shè)計是否合理，工作和任務(wù)之間的區(qū)別都是很重要的。工作告訴我們，A是一個小號手。但是，它并沒有告訴你他今晚會演奏什么。是演奏貝多芬還是瓦格納、爵士樂還是民樂？我們總是需要小號手的，但是他們演奏的內(nèi)容以及演奏的方式是完全不同的。“首席小號手”是一份工作；“馬勒的第七交響曲”則是一項任務(wù)，具體的任務(wù)將在下次表演中居于最重要地位，這一點也適用于下周的工作或未來15、18或24個月的工作。

    如我門今天所知，天主教會大主教的職位是在14世紀(jì)設(shè)計和創(chuàng)立的，從那之后，這個職位幾乎沒有改變過。然而，他負責(zé)的具體任務(wù)與早期已經(jīng)完全不同了；這些任務(wù)經(jīng)歷了巨大的歷史變革。似乎大家并不太清楚這一點，這種情況（溝通不足）也許正是導(dǎo)致天主教會面臨諸多困難的原因之一。

    可能全世界的軍隊都有軍分區(qū)指揮官這一工作職位。然而，他的任務(wù)可能有很大差異，如創(chuàng)立和訓(xùn)練一個師，指揮某個師進行戰(zhàn)爭，或者重新組織和動員一個剛被擊敗、士氣不高的師。軍分區(qū)指揮官是一個非常高的職務(wù)，但是，他的具體工作及其優(yōu)先事項則會依具體任務(wù)的不同而有很大差異。在上述的每一種情況里，指揮官要做的事情和從事這項任務(wù)必須滿足的條件非常不同，以至于在軍隊里經(jīng)常為每一種情況分派一位不同的指揮官。在經(jīng)歷數(shù)百年的痛苦之后，我們最終清楚地認(rèn)識到：一個人同時擁有不同的能力是非常不可能的。同公司相比，軍隊至少在這方面是相當(dāng)靈活的，因此，它們有很強的執(zhí)行能力。這是傲慢的商界無法否認(rèn)的事實。

    在商界中，如果某個職位的任務(wù)改變了，并且優(yōu)先事項也有調(diào)整，對有一個職位進行換人或試圖換人只是例外，而不是規(guī)律。因此，更為重要的事情是：一定要讓員工絕對清楚每份工作的主要任務(wù)，它會因為公司當(dāng)前情況的變化而變化。

    例如，假定具體工作是 銷售管理 ，那么，如果銷售經(jīng)理的任務(wù)分別是如下三項，它們所需要的能力和將要從事的活動將會完全不同：

    （1）銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品或者減少40%的產(chǎn)品范圍。

    （2）保住現(xiàn)有顧客或者贏回不滿的顧客。

    （3）與現(xiàn)有的銷售隊伍合作，或者因為隊伍中老員工太多，必須快速引進新鮮血液。

    再舉一個例子：具體工作是財務(wù)控制，它包括所有財務(wù)控制人員通常必須作的那些事情。然而，現(xiàn)在的控制系統(tǒng)必須加入債務(wù)人分析功能；或者企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施必須全面升級；或者價值鏈上必須有的、影響生產(chǎn)力的新要素必須被引進來；或者要建立作業(yè)成本法。如果企業(yè)處于改組時期，在真正的規(guī)范建立之前，企業(yè)將會需要完全不同的財務(wù)控制能力和從事完全不同的財務(wù)控制活動。

    對于有些雇員來說，馬上就明白這些事情了，并且會相應(yīng)地采取行動，因為他們有天分。但是，大多數(shù)人則會等著企業(yè)告訴他們哪些是優(yōu)先要做的事情，并且企業(yè)必須要求他們遵照執(zhí)行，將注意力集中于這些事情。

    在項目型公司（例如，咨詢和工程公司）中，這一點執(zhí)行得最好。在這種地方，對項目的界定及項目組織方式會清楚而恰當(dāng)?shù)刈詣用枥L出全部項目計劃 及相關(guān)的各項工作。

這就是管理很好的公司的做法，因為如果不這樣，工作就無法正確地完成，就無法像普通任務(wù)那樣地完成，就無法在不知不覺中完成。相似的，在受過良好軍事訓(xùn)練的人身上同樣可以發(fā)現(xiàn)，他們對任務(wù)非常清楚，這是因為任務(wù)管理是每一支現(xiàn)代軍隊最重要的管理職能之一。但是，在所有其他形式的組織中，并沒有這樣去做。人們傾向于盲目相信：工作本身是很清楚的，從事這些工作的人應(yīng)該知道他們優(yōu)先做什么。

 

    明智的做法是用書面形式具體規(guī)定任務(wù)。在復(fù)雜的困難局面下，這完全是有必要的，特別是在組織內(nèi)很快就會出現(xiàn)巨大變革的時候。這是有效管理的“秘訣”之一。

    任務(wù)控制，優(yōu)先次序的制定以及清除準(zhǔn)確的任務(wù)界定，是實現(xiàn)組織有效管理的第一個必備環(huán)節(jié)。但是，在這之后第二個重要步驟卻經(jīng)常被人們忽視，它就是有效地控制人力配置。有時候，我會與學(xué)習(xí) 班的參與者進行以下的練習(xí)。我要求他們寫下自己最得力下屬的名字及其活動。參與者經(jīng)常非?？斓鼐屯瓿闪诉@項任務(wù)。為什么？因為他們僅僅寫下了少數(shù)幾個名字，因為沒有人會有很多的“最得力”助手。往往是三個、四個或五個人。我至今所見的最長的名單有十二個名字，然而，通過討論我很快就明白了，原來這個管理者把次優(yōu)下屬也列進來了。

    所以，名單都很短。但是，在“活動”這一列，與人名對應(yīng)的工作設(shè)計通常是：例如穆勒—— 營銷 ，休伯——產(chǎn)品開發(fā)，梅耶——財務(wù)控制。這個練習(xí)會這樣繼續(xù)下去，我會說：我剛才沒有說清楚，我所說的活動，不是指你最有力助手平常做什么，而是問他們當(dāng)前正在做什么，即今天，星期三，下午4點15分。

    這時，參與者會困惑地看著我，說：對啊，我已經(jīng)寫了。穆勒是做營銷工作，休伯做產(chǎn)品開發(fā)，梅耶負責(zé)財務(wù)控制。之后，我會建議學(xué)習(xí) 班休息半小時，并且要求參與者打電話弄清楚他們最得力的助手現(xiàn)在實際上正在做什么，要盡可能的精確。有時候，他們表現(xiàn)得很不耐煩，但是他們最終還是按我說的去做了。

    在之后的討論中，幾乎所有人的臉上都有很尷尬的神情，因為他們發(fā)現(xiàn)自己最得力的助手正在做以下事情：

    ·關(guān)注以前而非未來；

    ·研究困難而非機遇；

    ·從事自己感興趣的任務(wù)而非重要的任務(wù)；

    ·進行產(chǎn)品改進而非產(chǎn)品開發(fā)；

    ·處理顧客投訴而非努力獲取新顧客；

    ·關(guān)注常規(guī)慣例而非創(chuàng)新。

    接踵而來的問題是：如果最得力的助手及其手下都是從事上面六項活動，誰來做列在后面的？答案是：沒有人做！因此，公司就沒有未來可言。其結(jié)果就是公司中沒有變革，沒有創(chuàng)新。他們在忙于管理現(xiàn)在——而讓運氣決定其未來發(fā)展。

    當(dāng)然，列在前面的各項工作確實需要做，但是一定要由最優(yōu)秀的人去做嗎？難道不能讓次優(yōu)或比次優(yōu)還不如的員工去做這些事嗎？而且，難道我們不應(yīng)該投入大量精力讓最得力的下屬不再承擔(dān)這些任務(wù)，使他們可以集中所有精力關(guān)注那些真正重要的問題嗎？盡管做到這一點往往非常困難。

    最優(yōu)秀的人總是在從事列在前面的各種事情，因為他們是最優(yōu)秀的。只要公司遇到什么“緊急”情況，一定是讓他們?nèi)ゾ然稹o論何時公司出現(xiàn)問題，他們都要馬上投入工作并采取行動。這通常是他們被認(rèn)為是最優(yōu)秀下屬的原因所在。但是，他們是否也應(yīng)該致力于正確的事情呢？

   在這種情況下，我們必須使用任務(wù)控制著一工具。我們必須確保員工對優(yōu)先排序非常清楚，而不會有任何被誤解的空間；必須確保每一位雇員盡可能不受干擾地、把精力和能力聚焦在這些優(yōu)先事項上。這一點尤其適用于真正優(yōu)秀的下屬，因為他們能夠負責(zé)地處理各種事情，并能夠向各個地方提供幫助。

    盡管總的來看優(yōu)秀員工都很積極，但是，總是存在浪費他們精力和時間的風(fēng)險。我們應(yīng)當(dāng)只給最優(yōu)秀的員工分派真正有難度的任務(wù)，這些任務(wù)通常需要完全集中精力并且經(jīng)常需要付出常人難以做到的努力。所以，當(dāng)這些人在處理真正有難度的任務(wù)時，有效的管理者總是會“保護他們”。這些管理者會盡可能地在常規(guī)事務(wù)和其他事務(wù)上減輕他們的負擔(dān)，使得他們可以完全投身于最重要的事情。

    通過這種方式，這些管理者還為次優(yōu)員工及更差一些的員工提供了很好的發(fā)展機會，這同樣符合本書第三篇所提供的建議。這些員工現(xiàn)在可以得到更重要的、責(zé)任更重的任務(wù)了，這些任務(wù)原來是讓最優(yōu)秀的員工負責(zé)的。從這種角度說，所有員工就都知道了優(yōu)先事項是哪些，并且會導(dǎo)致一種大多數(shù)組織都非常希望擁有的效果——員工相互的義務(wù)和責(zé)任感以及共同的使命感。自從 企業(yè)文化 理論誕生以來，組織就非常偏愛一些東西：夸張的文化學(xué)習(xí) 、宣誓儀式，或者源自遠東地區(qū)的集體主義紐帶，但這些方式并不能產(chǎn)生上述效果，要想達到這種效果，實際上需要的是一種更簡單卻更有效的方式，即人們的工作方式和管理方式。

    這同樣適用于家庭。如果有個小孩病得很嚴(yán)重，家庭成員會盡量減輕母親在其他任務(wù)上的負擔(dān)，使得她可以全力照顧生病的孩子；當(dāng)有一個小孩要考試時，他就可以不用干別的事了，從而可以集中全部精力準(zhǔn)備考試。

    操作程序

    一旦我們理解了任務(wù)控制并且認(rèn)識到它的重要性，它就會變得相對簡單了。在企業(yè)作計劃的最后階段，即在制定預(yù)算和確定企業(yè)具體目標(biāo)時，我們必須進行任務(wù)控制。這也是確定優(yōu)先事項的最佳時機。

    （1）首先，高級管理者必須確定整個組織的優(yōu)先事項。其基礎(chǔ)是公司的政策、戰(zhàn)略以及對當(dāng)前形勢的判斷。真正的問題應(yīng)該是：根據(jù)公司的長期政策和當(dāng)前情況，我們在下一個計劃階段應(yīng)該重點考慮哪些問題？優(yōu)先事項不能太多。我在目標(biāo)那一章曾經(jīng)提到過，不應(yīng)當(dāng)同時解決超過7±2個問題，除非有非常重要的理由這么做。管理者應(yīng)該堅持只關(guān)注盡可能少的重點問題。

    （2）在這之后，必須把相關(guān)結(jié)果傳達給下一階層的管理者。最好能夠清楚、準(zhǔn)確地把它傳達給更多的員工，在中小企業(yè)中它事實上意味著所有員工。

    （3）公司管理團隊的直接下屬掌握了這些之后，就可以根據(jù)公司的優(yōu)先事項以及自己的工作描述（或者可以代替工作描述的其他什么東西）考慮和制定出他自己活動中的關(guān)鍵事項。這是一項準(zhǔn)備工作，其服務(wù)對象是這些 經(jīng)理人 隨后與其下屬進行的深入討論（個別討論獲小組討論），在這次討論中，應(yīng)當(dāng)盡可能清楚準(zhǔn)確地確定下屬的工作任務(wù)。對于給下屬確定任務(wù)而言，在每份工作中盡可能少的關(guān)鍵事項這一原則同樣適用。

    （4）這次討論所得到的任務(wù)結(jié)果是否需要以書面的形式記錄下來，必須根據(jù)各人的具體情況來決定。我相信，對于難度大的任務(wù)，這么做是非常必要的，這些有難度的任務(wù)包括：涉及大的規(guī)范變革或革新的事情、偏離日常做法并選擇一個新方向的事情。時間計劃 不一定正好是12個月或下一個財政年度，時間可以長一點兒或者短一點兒。時間計劃 必須與任務(wù)的持續(xù)時間相匹配。

   例如，你主要的任務(wù)是在未來18個月中重新贏回公司因為X產(chǎn)品的缺陷而流失的1/3顧客。為了使你全力集中于這項任務(wù)，我們決定推遲原定在這個時期進行的傭金制度調(diào)整，并且這段時期你在另外一個項目小組中的工作也暫時由梅耶先生代替。一位銷售經(jīng)理的任務(wù)可能就像上述的一樣。然后，銷售經(jīng)理就可以根據(jù)這項任務(wù)確定自己具體的年度目標(biāo)。

    （5）對于一位雇員來說如果某項任務(wù)特別困難，如果經(jīng)過了很大努力但他仍然要集中注意力于兩個、三個或四個關(guān)鍵事項而不是一個，并且已經(jīng)無法再減少他承擔(dān)的其他職責(zé)了，那么，最后一步就會變得越發(fā)重要了，即任務(wù)控制中的實際“控制”部分。通常，管理者應(yīng)當(dāng)定期（肯定不超過六或八個星期）對這些員工進行檢查，看看他們是否真的在做優(yōu)先事項，緊急事務(wù)取代了重要事項，常規(guī)事務(wù)取代了創(chuàng)新事項，唯一的例外情況可能就是這些員工的職業(yè)精神非常非常強。

    無論如何，我們都不能完全依靠報告以及實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的對比，因為這些通常是按照常規(guī)所準(zhǔn)備的材料。這種情況只能通過個人監(jiān)督來進行控制。在這里，重要的是管理者的出現(xiàn)以及與下屬談話，要讓下屬明白：管理者清楚他們正在做一項困難的工作，并且隨時準(zhǔn)備盡可能地幫助他們。同樣可以利用這個機會來不斷地提醒下屬：他們的任務(wù)在整體框架中非常重要，并且用這種方法給他們提供所有與任務(wù)相關(guān)的、必要的個人同情和精神支持