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  2013年09月01日    慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道      
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  每個人都有被重視、被信任的渴望,企業(yè)敢不敢于放手用人,給員工一個施展才華的舞臺與機(jī)會,是影響核心員工忠誠的一個重要方面。在對離職員工進(jìn)行調(diào)查時,不少離職的核心員工都反映,領(lǐng)導(dǎo)不信任人,不肯放權(quán),不給發(fā)揮的余地,無論什么情況下犯的錯誤都推給員工,這是他們辭職的最主要原因。對于知識經(jīng)濟(jì)時代的核心員工而言,給予他們必要的信任和更大的決策權(quán)是精神激勵的重要組成部分。

核心員工大多具有更強(qiáng)的自主性,他們不僅不愿受制于物,而且無法忍受上級的遙控指揮,他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。核心員工具有獲得更大成就和業(yè)績的意識,被企業(yè)委以重任可以促使他們對工作充滿熱情,發(fā)揮更大的主動性。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的核心員工往往比管理者更加專業(yè),對自己的工作比管理者更為熟悉。解決這個問題最重要的方法就是選擇優(yōu)秀員工,相信他們,給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力。

大多時候,大多數(shù)管理者都相信自己,對他人不放心,經(jīng)常干涉員工的工作,這恐怕是管理者的通病,對于從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是,這樣在企業(yè)中往往會形成一個怪圈:領(lǐng)導(dǎo)不信任員工,一遇到緊張階段或者棘手的問題,就想自己插手,變得獨(dú)斷專行。

而員工就會被束手束腳,養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣,有主動性和創(chuàng)造性的核心員工即使不離開,這種氛圍下也會變得碌碌無為。時間長了,企業(yè)就會喪失生機(jī)和活力。古語說:“用人不疑,疑人不用”,這就是對人的一種信任。在這一點上,美國著名的將軍巴頓就給所有的中層管理者樹立了榜樣。

在諾曼底戰(zhàn)役的時候,盟軍總司令艾森豪威爾任命一位軍官到第三集團(tuán)軍當(dāng)師長。巴頓就是第三集團(tuán)軍的司令。當(dāng)巴頓聽說這個消息后,立即表示反對。巴頓認(rèn)為這個人很無能,不愿意讓他在自己手下工作,但艾森豪威爾仍一意孤行。此后不久,巴頓最擔(dān)憂的事情發(fā)生了。這位軍官果然把事情搞得一團(tuán)糟,打了敗仗。這時,艾森豪威爾意識到問題的嚴(yán)重性,就命令那個軍官辭職。巴頓卻表示絕對不讓他辭職,這大大出乎所有人的預(yù)料。

在一開始,最先提出不讓這位軍官任職的就是巴頓,而此時,他又不愿意辭退這位無能的軍官。面對艾森豪威爾的質(zhì)疑,巴頓斬釘截鐵的給出這樣的回答:“雖然他表現(xiàn)不佳,但那時候他是你們多余的軍官之一,而現(xiàn)在他是我的部下,我就要信任他的能力并承擔(dān)他的一切,無論好壞,我會盡全力使他成為一名合格的將軍”。

在GE前CEO韋爾奇上任的時候,GE這個巨大的組織就面臨著這樣的問題,龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對此指出:“領(lǐng)導(dǎo)管得少,才能管得好。”他把信任員工和充分授權(quán)看作是現(xiàn)代管理的真諦,并將這個管理理念在整個GE管理層中加以推廣。除GE公司之外,在這方面值得一提的還有微軟公司。

許多公司常發(fā)生下列情況,當(dāng)搬到一幢新的大樓時,為了安全起見,公司要求每個人佩戴徽章,有一天,員工在布告欄里看到一大堆規(guī)定,公司似乎把員工當(dāng)成低能兒或準(zhǔn)囚犯,難怪員工會憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例,就可以使最笨的人也不會犯錯,同時使所有人都有所遵循,類似于這樣的事情屢見不鮮。

但蓋茨從來不這樣做,而是把繁事簡化,因為他認(rèn)為自己的員工都很聰明,應(yīng)該信任員工,讓員工自行決策,如果員工不守法,它會單獨(dú)處理這個員工,而不是處理所有員工。
微軟的員工對他們的工作有權(quán)作任何決定,因此他們的決策非常迅速,但每當(dāng)他們要提出一項建議時,也必須提出適合的替代方案,并列舉優(yōu)缺點。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力,如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了,當(dāng)原方案失敗時,就可以立即采用替代方案,不會措手不及。

微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限,只是對開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規(guī)定了期限。“真正的研究是無法限定期限的,因為都是一些未知的東西,但開發(fā)必須有期限,這是研究與開發(fā)最根本的區(qū)別。但是,如果我花了兩年時間還沒有研究出結(jié)果,我就會認(rèn)為這個項目可能不是一個非常好的項目,我往往會放棄它。”

信任不是你的事或我的事,信任是我們共同要做的事?,F(xiàn)在很多企業(yè)主抱怨這個員工陰險狡詐,那個員工背信棄義,沒人值得信任。此時想一想,你是否給了其足夠的信任?你自己也是否值得別人信任?只有當(dāng)信任產(chǎn)生互動,信任的力量才會產(chǎn)生,組織才會變得強(qiáng)大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀點的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經(jīng)自豪的說:“我信任我的員工,他們也信任我”。

從社會資本的角度看,企業(yè)擁有五種“精神財富”,分別是顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區(qū)對企業(yè)的信任,五種信任加起來之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當(dāng)中,員工對企業(yè)的信任又是本中之本,萬源之源。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,只有值得信任才能服眾?!墩撜Z·學(xué)而》中說:領(lǐng)導(dǎo)者一定要在取得下屬的信任之后,才能分派下屬去工作,否則下屬就會認(rèn)為上司是欺負(fù)他,就是要讓他受累呢;對待上司也是一樣,首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯,否則上司就會認(rèn)為是在詆毀他。(【原文摘注】子夏曰:“君子信而后勞其民,未信,則以為厲己也;信而后諫,未信,則以為謗己也。”)

信任是相信他人在某些方面具有相應(yīng)的能力、品格或承諾的一種托付。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示,要取得其他人的信任,就必須做出讓其他人信任的事情來,以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾——信任不是說出來的,一定是做出來的。春秋時期,商鞅在變法政策推行之時,擔(dān)心人們對他的做法缺乏信任,于是就做了一個“南門立木”的舉動,這個舉動就是為了解決人們不信任的問題的。南門立木——

《東周列國志·第八十七回》“說秦君衛(wèi)鞅變法辭鬼谷孫臏下山”中記載:衛(wèi)鞅制定了變法的制度,將變法的各項條款呈給孝公,孝公等人商議停當(dāng)之后,決定請衛(wèi)鞅頒布變法法令。變法法令還沒有進(jìn)行宣傳,衛(wèi)鞅擔(dān)心秦國的民眾不相信他的變法,如果不相信就不會去奉行。于是衛(wèi)鞅拿來一根三丈長的木頭(一般人都能夠扛得動),立于咸陽市的南門,使官吏守護(hù)并下令說:“誰能夠?qū)⑦@根木頭挪到北門,賞給十兩黃金。”

當(dāng)?shù)乩习傩杖タ吹娜颂貏e多,但他們都覺得很奇怪,沒有誰能明白是什么意思,沒有一個敢挪動木頭的人。衛(wèi)鞅說:“民眾不肯挪,是不是嫌黃金太少?”于是就把命令改了,如果誰能將木頭挪到北門給五十兩黃金。眾人越來越懷疑不是真的。這時有一人站出來說:“秦朝的法令從來就沒有過重賞,今天忽然頒布了這樣的一個令,一定有文章。就算是不能得五十金,怎么也會有一點小小的賞賜!”于是就扛著那根木頭,一直抗到北門立在地上。跟隨他看熱鬧的百姓多的都把整個道路堵塞了。
官吏于是快速將此事報告給了衛(wèi)鞅,衛(wèi)鞅于是將那個人叫來了,表揚(yáng)他說:“能夠聽從我的命令,你真是好人。”于是拿了五十兩黃金給到他,然后衛(wèi)鞅又說:“我一定不會失信于民的。”這件事情市人競相傳說,都說左庶長令出必行,以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”,對他的變法就會“不即奉行”,他也知道“秦法素?zé)o重賞”,他更知道獎勵給那個扛木之人獎勵的目的就是為了讓他們“成良民,能從吾令”,讓人們知道他“終不失信于民”。預(yù)期的“市人互相傳說,皆言左庶長令出必行”的效果也達(dá)到了。今后,不管我頒布什么樣的法令,不要怪事先人家沒有告訴你清楚。

在沒有解決信任問題的事情時,商鞅竟然能夠主動造勢,自己設(shè)計出來一個讓人們信任的辦法。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示,商鞅的確是一位解決信任問題的管理高手,事實也證明他最后的確成就非凡,即便到今天,他的很多變法依然還在起著一些積極的作用。所以說,信任原本就是一種最重要的社會資源。我們打開水龍頭,要相信里頭流出來的水沒有毒。我們過馬路,要相信所有汽車都會在亮紅燈的時候停下來。我們睡覺,要相信屋頂不會無緣無故塌下來。我們遇事報警,要相信警察不是盜賊的同伙。沒有信任,社會就不可能存在。已故德國社會學(xué)大師盧曼(Niklas Luhmann)就說得好:「當(dāng)一個人對世界完全失去信任時,早上甚至?xí)]辦法從床上爬起來」。

文章的最前面,我們先分享一個《莊子》里“匠石運(yùn)斤”的故事:郢地有個人讓白堊泥玷污了他自己的鼻尖,像蚊蠅的翅膀那樣大小,讓匠石用斧子砍削掉這一小白點。匠石揮動斧子呼呼作響,漫不經(jīng)心地砍削白點,鼻尖上的白泥完全除去而鼻子卻一點也沒有受傷,郢地的人站在那里也若無其事不失常態(tài)。宋元君知道了這件事,召見匠石說:“請你試著為我表演一次。”匠人說:“我曾經(jīng)能夠砍掉鼻端白粉,即使這樣,但我施技的搭檔已經(jīng)死去很久了。”

這是莊子路過惠子墓前講的一則寓言。在這則寓言里,表達(dá)了莊子對惠施的懷念。郢都人信任石匠,才能讓石匠削去自己鼻子尖上的污漬,并且在石匠的利斧揮動之下,面不改色心不跳,對于石匠得以發(fā)揮卓越本領(lǐng),信任是必不可少的條件。它告誡人們,要以誠相托,以心相?。恍湃危軌虍a(chǎn)生力量。

這個故事非常好的說明了企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部的主要關(guān)系——信任。在中國,“信任”常常迷失在不切實際的浪漫化設(shè)想當(dāng)中。這會導(dǎo)致黑白分明的極端看法,完全信任或者完全不信任,而不能看到信任從來是在兩者之間。譚小芳老師認(rèn)為,某種意義上信任是最強(qiáng)有力的監(jiān)督,“信任就等于監(jiān)督。”我們并不試圖浪漫化信任,描繪信任的烏托邦,而是有著非?,F(xiàn)實的目標(biāo)——完成任務(wù)。

“信任是放棄對他人的監(jiān)督,因為能預(yù)料到他人具有相關(guān)的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”萊恩哈德這樣定義信任,我們無法監(jiān)督,不能監(jiān)督,也不應(yīng)監(jiān)督?,F(xiàn)在,企業(yè)家、 經(jīng)理人 領(lǐng)導(dǎo)大量的員工,但我們能知道他們在做什么嗎?他們是否在努力工作嗎?他們都坐在那里。除了用信任來協(xié)調(diào)他們,沒有其他的辦法。

比如,近段時間,譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和學(xué)習(xí) 的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者,因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重,“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力,而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近,只有“親才”才是“人才”,它們不重視對人的培養(yǎng),真正的人才也很難得到信任與重用,由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。
工作中的信任的真諦在一句在中國名聲并不好的話之中:“你辦事,我放心。”信任的大敵是極端的完美主義者,除了他們自己,他們不相信別人有完成任務(wù)的能力,他們事必躬親,對別人做的事總能找出錯誤、找到缺陷。其實,辯證地看——對于民營企業(yè)而言,規(guī)模不大時,任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是,企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時,很多牽涉到組織運(yùn)營才智方面的事情,需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至,一些重要的崗位,尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位,被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù),勢必會對企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀,為其講授管理課程的經(jīng)歷來說,這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院,在規(guī)模上,雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”,在身份上,也從“醫(yī)生”變成了“院長”,但是,在經(jīng)營意識上,依然是小農(nóng)意識,采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院,同樣是任人唯親,而不是任人唯賢,一些比較重要的工作崗位,比如財務(wù)、收銀、采購、行政等,全是“自己人”??吹竭@些情況,我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路,沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院,沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

譚小芳老師認(rèn)為——如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任,那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象,正如一句古話:“一朝天子,一朝臣”,好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休,不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手,他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn),而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”,這種極端自私的行為,危害著整個企業(yè)的發(fā)展!

堅持“任人唯賢”,反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則,但是在實施的過程中,往往是做不到這一點。為什么呢?有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位,害怕更加有德有才的人,把自己擠下政治舞臺,于是,甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂,而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想,這種用人制度怎么會不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

在這里,譚小芳老師與您分享一個案例:王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏 人力資源 ——l984年該公司的營業(yè)額高達(dá)33億美元,雇有2.48萬名員工,可謂實力雄厚——而是缺乏社會資本,缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響,王安本人對家族外的美國高層主管不放心,也不信任。因此,當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時,他便把公司大權(quán)交給自己的兒子,而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落,結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職而去,使公司業(yè)績一敗涂地,到了不可收拾的地步。

眾所周知,中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難,任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題,關(guān)系企業(yè)的生存;后者解決能力,關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面,但不可靠不忠誠也不行,這像個坐標(biāo)系的兩維,能力和忠誠,要找到平衡點,形成組合才行。我一直認(rèn)為,對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣,還指對文化的認(rèn)同和秉承,對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先,以能為基。

有一種力量叫信任——每一個組織或個人,都應(yīng)該樹立誠信意識,也應(yīng)該意識到“信”的力量。紅金龍有一句很知名的廣告語:“思想有多遠(yuǎn),就能走多遠(yuǎn)。”CCTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺詞:“心有多大,舞臺就有多大。”筆者在這里呼吁企業(yè)家們:給人才們一個舞臺,他們會還你一個精彩!
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隨機(jī)讀管理故事:《一塊石頭的兩種結(jié)局》
同是一塊石頭,一半做成了佛,一半做成了臺階。一天,臺階不服氣的問佛:"我們本是一塊石頭,憑什么人們都踩著我,而去朝拜你呢?"佛說:"因為你只挨了一刀,而我經(jīng)歷了千刀萬割。人生也是如此,經(jīng)得起打磨,耐得住寂寞,負(fù)得起責(zé)任,擔(dān)得起使命!如此種種人生 才會有價值!!人生只有敢于經(jīng)歷才會有收獲!閱讀更多管理故事>>>
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