出井伸之執(zhí)掌索尼十年（1995～2005），爭議頻起，毀譽參半。在“追尋數(shù)字化之夢”的理想之下，收購美國哥倫比亞公司、董事會變革 、組織重構、減員增效，為索尼注入源源活力的同時也引發(fā)了大幅的賬面赤字，終于2005年黯然辭職。如今與中國企業(yè)界過從甚密，擔任百度和聯(lián)想兩家公司的獨立董事，是清華 的咨詢顧問，同時還和愛國者公司有來往。筵席之間，中國企業(yè)家們輪番提問，出井徐徐應答，很多評論切中要害，頗具啟示。

速度與精細的平衡

陳海斌（迪安診斷技術股份有限公司董事長）：您現(xiàn)在擔任兩家著名的中國公司—聯(lián)想和百度的獨立董事。請評判一下，中國企業(yè)家和日本企業(yè)家差別在哪里？你對中國企業(yè)是如何評價的？

出井伸之：日本企業(yè)家想的是怎么在成熟市場環(huán)境下發(fā)展企業(yè)，而中國企業(yè)家想的是怎么在高速發(fā)展的市場環(huán)境下經(jīng)營企業(yè)，著眼點截然不同。中國正處于快速成長期，就像30歲左右，青年向壯年成長的階段。這些企業(yè)的戰(zhàn)略中最重要的一點就是怎么實現(xiàn)快速成長。而在日本，30年前曾有過同樣的現(xiàn)象—成長本身是戰(zhàn)略最重要的部分。不過對現(xiàn)在的日本而言，經(jīng)濟飛速成長階段已經(jīng)結束，今天在日本運營企業(yè)如果還要盲目追求成長，戰(zhàn)略就會有問題。

中國企業(yè)家現(xiàn)在就要開始思考的問題有兩個：一是當經(jīng)濟開始放緩或停滯以后應該怎么辦？二是做到了市場領跑者以后該怎么辦？拿聯(lián)想舉例來說，它從全球第五做到了如今的世界第二，而它現(xiàn)在想的是如何變成全球第一。但我認為對它來說更重要的是思考變成第一之后下一步該怎么走？

王正翊（《中歐商業(yè)評論》執(zhí)行副主編）：您說中國企業(yè)的戰(zhàn)略應該適應快速成長市場，日本企業(yè)的戰(zhàn)略則應該適應成熟市場。要適應這兩種不同的市場，分別有什么樣不同的能力要求？如果中國成長速度放慢，你認為中國企業(yè)是否已經(jīng)有足夠能力來應付這種情況？

出井伸之：中國企業(yè)最主要的問題不能被稱之為發(fā)展太快，而是跑得太急，好像根本就沒考慮好一下子就沖出去了，遺留了很多問題在背后。其實，中國企業(yè)家們應該停下腳步，靜下心來思考著去發(fā)展，把技術做得更扎實，把戰(zhàn)略考慮得更周全，定下心來把問題一個個解決好，這樣才能真正提高發(fā)展速度。

中國企業(yè)一直在拼命追趕，從不考慮趕超以后怎么辦，反正我先跑到第一再說！他們狂熱追求規(guī)模的“大”，抱持著“我大了就能得到別人的尊重”的想法。其實，企業(yè)只有做強才能得到社會的認可和尊重。我認為中國企業(yè)界需要兩種人，一種追求速度，一種追求精細，互相平衡。

陳海斌：我所做的醫(yī)療外包行業(yè)在中國剛起步，而在日本和美國都有幾十年的發(fā)展歷史了。我們希望和日本的同行交流學習，甚至合作，共同在中國發(fā)展。對于中日企業(yè)的合作您有什么建議？

出井伸之：合作的雙方就像丈夫和妻子，想法有差異卻要生活同在一個屋檐下。兩家在不同的思維模式和法律環(huán)境下所生長起來的企業(yè)，為了一個共同的目標要走到一起，首先取決于要達成的那個目標對它們各自有多大的魅力；其次，合作的時候要求小異存大同，把共同化的部分做大。

日本企業(yè)大致分為三類：第一類，創(chuàng)業(yè)者還在企業(yè)扮演重要角色的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；第二類，第二代甚至第三代領導人已經(jīng)接班的成熟企業(yè)；第三類，半官半民的企業(yè)。這三種類型的企業(yè)，其管理模式和文化相當不一樣，哪一種與您的企業(yè)更有共通點，這是在選擇合作企業(yè)時要慎重考慮的。

要找到志同道合的企業(yè)，與其說要注意國家差異，不如看這兩個企業(yè)經(jīng)營者之間是否能夠找到共同語言。您剛才說想和日本同行進行合作，那么雙方一定要找到互補之處。如果競爭性大于互補性就很危險了。還有一點，企業(yè)間的合作最好每五年做一次戰(zhàn)略規(guī)劃。五年之后是維持現(xiàn)狀還是某一方并購另一方，還是其他合作方式，都需要重新考慮。

一定要有自己的核心落腳點

曾勇（中航技國際工貿(mào)有限公司副總經(jīng)理）：我來自中航技國際工貿(mào)有限公司，中航技是中國的一家央企， 銷售 額數(shù)百億元。它做出口貿(mào)易起家，后來涉獵了很多其他行業(yè)，比如船舶、 房地產(chǎn) 等。我們都知道多元化戰(zhàn)略存在較大風險。但如果不搞多元化，不去投資，把大量的資金留在賬面上也存在風險。想請教您，對于一個大型集團公司來說，專業(yè)化和多元化的關系怎么處理？

出井伸之：我說一個與貴公司比較相近的日本公司—三菱集團供您參考。三菱集團在日本是一個非常大的集團公司，二戰(zhàn)之后這個集團被解散了，然后在它下面逐步發(fā)展出三菱重工、銀行、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，規(guī)模都做得很大。對于三菱來說，不同產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化發(fā)展反而推動集團化的整體大發(fā)展。雖然各個企業(yè)都在三菱控股公司下面，都用三菱這個品牌，其實這個品牌對它們主要是一種精神層面的束縛力，而沒有商業(yè)的束縛力。而且，當集團本身出現(xiàn)大的問題的時候，這些公司本身又會抱團幫助集團度過難關。

金福紅（蘇州絲格麗服飾公司董事長）：我們民營企業(yè)也面臨同樣的問題。我下面有小額貸款公司、融資擔保公司、投資管理公司，又新成立了一家圍巾公司，是我最想投入去做的事業(yè)。但前面這些公司占用了我的很多精力，我身邊好多人也是這樣的情況。您能給我點建議嗎？

出井伸之：你說到你做了好幾家小型金融公司。我去中國很多次，大家好像都在談金融。中國金融發(fā)展的成熟度還不高。但隨著中國金融業(yè)的不斷發(fā)展，未來這個行業(yè)的小型角色扮演者會消失，金融將慢慢變成巨頭壟斷的產(chǎn)業(yè)。中國市場好像有無限的可能性。在中國做手機的廠商有40多家，做電冰箱的有100多家，但我們想想60多年前的底特律也有很多家汽車廠商，現(xiàn)在留下來只有兩三家。從某種意義上說，現(xiàn)在中國市場的競爭比世界上絕大多數(shù)市場都要激烈得多。

至于你的問題，我的看法是：一個企業(yè)一定要有自己的核心落腳點。如果企業(yè)包容了很多層面的經(jīng)濟實體，經(jīng)營者就很難去抓一個東西。所以，最終還是要靠您自己的決定，到底想要在哪一個產(chǎn)業(yè)上、哪一個層面上扮演重要角色？以小提琴手為例，大致分為三個等級：一是交響樂團里首席小提琴手，二是小提琴獨奏者，三是交響樂團里眾多小提琴手中的一個。這三者扮演的角色是完全不一樣的，要求的才能和思維也完全不一樣。一個經(jīng)營者應該在早期發(fā)現(xiàn)自己的才能，多進行自我審視，找到一個落腳點，再去做你的產(chǎn)業(yè)。如果找不到這個落腳點，什么產(chǎn)業(yè)看起來都會很有魅力；如果沒有這個落腳點，將來就有被淘汰的危險。

王慶超（華兆益生健康管理機構董事長）：索尼在您的領導下進行了多元化探索，涉足了娛樂和內容產(chǎn)業(yè)。如果您再領導索尼十年，你會做些什么？

出井伸之：索尼對我來說就像親生的孫女一樣。和孫女相處時間長了，到底該怎么對待她，我的心態(tài)也比較復雜。索尼的核心業(yè)務是民用電子行業(yè)，而在美國和日本這樣的發(fā)達國家，電子行業(yè)除非是高附加值，否則生存機會是非常小的。目前從索尼集團的銷售額來看，金融行業(yè)（主要是保險業(yè)）和娛樂內容的銷售額幾乎與電子行業(yè)銷售額相當。也就是說，我們在立足于本行的同時，發(fā)展了一些能夠帶來新的增長點的其他產(chǎn)業(yè)，因為依靠電子行業(yè)生存下來是很難的。但從索尼整體來看，它的品牌認知和價值核心還是在電子行業(yè)。怎么去平衡電子行業(yè)和其他業(yè)務的關系，做整體發(fā)展規(guī)劃，是一件相當難的事情。同時我也認為企業(yè)就像人的生命體一樣，不斷要有新陳代謝。而且，金融和娛樂內容產(chǎn)業(yè)本身也在不斷發(fā)展，可能十年以后這兩個行業(yè)也會變得陳舊，需要引進新鮮產(chǎn)業(yè)。所以，未來十年二十年索尼要變成一個怎樣的企業(yè)現(xiàn)在很難預測。

精益管理的核心是提供價值

支維墉（《中歐商業(yè)評論》資深記者）：此行日本我感受到，“精益”本身就是深入日本文化和國民性的一種特性。這些年中國企業(yè)界也在大力引入豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，好像效果并不特別理想。在您看來，精益管理或精益的生產(chǎn)方式，是否與日本本身的文化和國民性密不可分？中國人的民族文化沒有這些東西，怎么去實現(xiàn)精益？

出井伸之：“精益生產(chǎn)”這個概念本豐田汽車在制造線上形成的概念，本質是怎么提高生產(chǎn)效率，出發(fā)點是豐田怎么和美國底特律的汽車公司競爭。如今，“精益”這個概念擴展得很大，很多中國企業(yè)也在采用這種體系。生產(chǎn)體系是 制造業(yè) 的核心競爭力的一部分，但我們很難將一個公司創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)擴大到一個國家的文化上面去。無論是中國還是日本，都存在各種各樣的不同類型的企業(yè)，就像社會上有各種性格的人。中國也有精益求精的一些企業(yè)。所以要看每個具體的公司和行業(yè)才能作出評論，放在國家的角度很難看清楚。

張杰（上海期貨交易所經(jīng)理助理）：這兩天我們抱著學習“精益管理”的目的考察了很多日本公司。我所在上海期貨交易所是一家不以盈利為目的的單位。從您的角度來看，不以盈利為目的的單位應該從什么著眼點來做好精益管理？

出井伸之：無論是盈利性還是非盈利性的單位，有一點是共通的，即怎么樣為社會提供價值。比如中國的清華 和 北京 大學，人們將這兩家大學做比較的時候不會去說哪個學校更創(chuàng)收，而會看哪個大學為社會培養(yǎng)了更多人才。現(xiàn)在一個流行的概念是“社會企業(yè)家”，也是同樣的意思。如果某個盈利企業(yè)的產(chǎn)出沒有為社會帶來非常本質性的價值，那么這個企業(yè)的生存的前途也不會很光明。

張杰：社會價值怎么量化呢？不好量化的東西怎么用精益去管理呢？

出井伸之：即使對于盈利性組織其實也不能完全只是去量化管理。只側重于定量標準是非常美國式的想法，我個人不完全同意。

給中國企業(yè)家三點建議

郭秀玲（上海偉航電腦針織有限公司總經(jīng)理）：我是從事服裝制造業(yè)的，中國的制造業(yè)現(xiàn)在陷入了低迷狀態(tài)。我們也看到歷史上當香港和新加坡都放棄制造業(yè)的時候，日本還在堅守制造業(yè)。您是否能給我們中國制造型企業(yè)一些發(fā)展建議？

出井伸之：制造業(yè)不要錯誤理解為只是制造東西。日本的制造業(yè)和服務業(yè)是一體的。如果您單純認為您只是在制造紡織產(chǎn)品，那就發(fā)生了概念錯誤。比如您是做羊絨制品的，你就應該考慮，不光要制造羊絨制品，還要增加它的附加值，比如你的設計、概念、服務、外包裝等，開辟出一種新的概念和理念。人們想到你的產(chǎn)品的時候首先想到某種新的概念或者服務。我不認為中國制造業(yè)走入了低迷，恰恰相反，中國制造業(yè)從現(xiàn)在才剛剛開始。

葉俊銘（上海典約實業(yè)有限公司總裁）：中國當前的環(huán)境，要讓更多品牌走向世界，成為世界知名品牌。需要哪些必備要素？能否給些建議？

出井伸之：不是說你想創(chuàng)造一個品牌，它就能成為品牌了。在創(chuàng)造品牌的過程當中，打造它的故事和歷史很重要。如果你想要打造一個品牌，不能只是追著時代的腳步，而是需要引領時代的潮流。比如索尼就是這樣一種趨勢的引領者。還有一些品牌如谷歌，它使用創(chuàng)新來打造自己的品牌。有些企業(yè)則是在技術領域打造品牌。中國企業(yè)的品牌在我看來還是不能脫離中國這個大概念，你的品牌必須要附加在中國這個大品牌之下，依托于本身的文化才能取得成功。

葉俊銘：對一位想做中國百年企業(yè)的企業(yè)家，您認為他最需要具備什么特質？

出井伸之：企業(yè)的壽命和管理者的壽命應該是不一樣的。人去世了，企業(yè)還要生存下去。所以要打造永續(xù)企業(yè)，你的企業(yè)和你作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的思想必須有一個連接點，你的思想必須得到傳承和發(fā)展。做企業(yè)是一場馬拉松而不是百米沖刺，你得慢慢跑。你還要有團隊，企業(yè)不同階段對團隊的需求也不一樣。我覺得柳傳志和楊元慶就交接得特別好。

我對中國企業(yè)家的建議是：

第一，現(xiàn)在能跑多快就先跑多快，這是最重要的；

第二，要把重點放在打造自己企業(yè)的核心競爭力和核心價值上。就像索尼把自己的核心競爭力放在了民用電子產(chǎn)品，并打造了索尼這樣一個世界品牌；

第三，著力培養(yǎng)下一代人才。這樣的人才既能理解當下的市場，又能著眼于未來發(fā)展。