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  2013年09月01日    丹·戈?duì)柎奶? 中歐商業(yè)評(píng)論      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
 試想下面的情景:病人因嚴(yán)重的胸痛被送到醫(yī)院。醫(yī)生懷疑他是急性缺血性心臟疾病,需要迅速做出決定:是把病人計(jì)劃 到冠心病監(jiān)護(hù)病房,還是把他計(jì)劃 到常規(guī)護(hù)理病房以監(jiān)測(cè)病人的情況?

  醫(yī)生會(huì)怎樣去做這種決策?那些沒(méi)有受過(guò)多年正規(guī)醫(yī)療學(xué)習(xí) 的醫(yī)生(甚至有許多接受過(guò)這種教育的醫(yī)生也如此)的回答很可能是:“在這種情況下,一個(gè)好醫(yī)生會(huì)盡量多搜集病人的信息,并結(jié)合當(dāng)前急診的背景進(jìn)行權(quán)衡,考慮所有可能的選擇,然后做出最好的決定。”

  然而,這種通常出現(xiàn)在有關(guān)決策的教科書(shū)上的回答,在現(xiàn)實(shí)中卻往往是錯(cuò)誤的。在分秒必爭(zhēng)的情況下,盡可能多地搜集信息可能非常費(fèi)時(shí);而且考慮所有可能的選擇,會(huì)使醫(yī)生被一些牽強(qiáng)且不切實(shí)際的選擇所累,而這些選擇很可能對(duì)病人的康復(fù)毫無(wú)幫助。

  同樣的道理也適用于商界。很多情況下,決策并不來(lái)自條分縷析的復(fù)雜過(guò)程,而來(lái)自一種啟發(fā)式的思考模式。雖然你在做商業(yè)決策時(shí)可能很少想到“啟發(fā)式”這個(gè)詞,但事實(shí)上大多數(shù)決定都用到了啟發(fā)式的方法。

  并不必要的復(fù)雜?

  “啟發(fā)式”來(lái)自希臘語(yǔ)的“heuriskein”一詞,該詞有“發(fā)現(xiàn)”之意。啟發(fā)式是經(jīng)驗(yàn)規(guī)則,幫助我們找到解決問(wèn)題的辦法。在制定決策的時(shí)候,啟發(fā)式可以幫助我們?cè)跁r(shí)間有限、知識(shí)水平有限的情況下做出決定。

   經(jīng)理人 往往堅(jiān)持讓手下的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)做出復(fù)雜的預(yù)測(cè)。但是,“復(fù)雜”的預(yù)測(cè)真的就更好嗎?我和其他一些人探討了一個(gè)問(wèn)題:在預(yù)測(cè)科學(xué)方面,“復(fù)雜”的優(yōu)化方法相較于啟發(fā)式的預(yù)測(cè)方法,到底有多少優(yōu)勢(shì)?結(jié)果令我們非常吃驚。我們閱讀了許多有關(guān)預(yù)測(cè)技術(shù)的研究,例如在今年每日氣溫的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)明年的每日氣溫、追蹤罪犯下一個(gè)可能襲擊的地方、預(yù)測(cè)溫網(wǎng)或世界杯比賽的結(jié)果、預(yù)測(cè)現(xiàn)有客戶是否會(huì)在一個(gè)給定的時(shí)間內(nèi)再次購(gòu)買某種商品等等,結(jié)果發(fā)現(xiàn),更復(fù)雜的預(yù)測(cè)策略對(duì)很多日常問(wèn)題的預(yù)測(cè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō),我們吃驚地發(fā)現(xiàn),在許多情況下,對(duì)所有可用數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析來(lái)幫助你進(jìn)行決策很可能是多此一舉。

  用“啟發(fā)式”預(yù)測(cè)最佳客戶

舉一個(gè)商業(yè)中的例子。許多企業(yè)都有預(yù)測(cè)“未來(lái)最佳客戶”這個(gè)重要任務(wù)。2008年,馬克斯·烏本(Markus Wübben)和佛羅萊恩·汪恩海姆(Florian Wangenheim)這兩位研究者用歷史數(shù)據(jù)測(cè)試了兩種主要的預(yù)測(cè)途徑:(1)預(yù)測(cè)哪些客戶是不活躍的,也就是說(shuō),他們不會(huì)再次購(gòu)買商品;(2)預(yù)測(cè)哪些客戶將會(huì)是未來(lái)的“最佳客戶”,也就是購(gòu)買最多的客戶。研究者采用了航空業(yè)、服裝業(yè)和在線音樂(lè)行業(yè)的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)試。例如,服裝業(yè)的數(shù)據(jù)包含某個(gè) 零售 商的2330個(gè)客戶超過(guò)80周的最初購(gòu)買和重復(fù)購(gòu)買信息。

  這兩位作者對(duì)啟發(fā)式的預(yù)測(cè)方法和復(fù)雜的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行了對(duì)比。首先,他們考慮了一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的“間斷啟發(fā)式”:如果一個(gè)客戶在過(guò)去數(shù)月內(nèi)沒(méi)有購(gòu)買商品(間斷),這個(gè)客戶就被歸入“不活躍客戶”之列;另一些客戶則被認(rèn)為是活躍的,他們可能會(huì)是回頭客。在預(yù)測(cè)最佳客戶這個(gè)問(wèn)題上,他們也采用了一個(gè)簡(jiǎn)單的持續(xù)啟發(fā)式:僅僅預(yù)測(cè)過(guò)去購(gòu)物最多的X%的最佳客戶將會(huì)是未來(lái)購(gòu)物最多的X%的最佳客戶。與啟發(fā)式相對(duì)的是兩個(gè)復(fù)雜的隨機(jī)模式。這兩個(gè)復(fù)雜模式在條件適宜、數(shù)據(jù)充足的情況下表現(xiàn)良好,但在數(shù)據(jù)有限的一般情況下并沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)。

  “啟發(fā)式”和復(fù)雜預(yù)測(cè)模式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果如何呢?兩個(gè)研究者發(fā)現(xiàn):復(fù)雜的預(yù)測(cè)技術(shù)并沒(méi)有比極為簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)規(guī)則表現(xiàn)得更出色。怎么會(huì)這樣呢?

  原因在于,“啟發(fā)式”不需要估算大量的參數(shù),從而避免了對(duì)少量數(shù)據(jù)進(jìn)行籠統(tǒng)總結(jié)而得出很不精確的結(jié)論。另一方面,“啟發(fā)式”已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間,它包含了數(shù)十年資料中蘊(yùn)含的智慧,在商業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用也得到了發(fā)展和完善。在這些分析中,經(jīng)理人的直覺(jué)出人意料地接近最優(yōu)結(jié)論。例如,在服裝行業(yè),經(jīng)理人對(duì)購(gòu)物間斷長(zhǎng)度的直覺(jué)為39周,而最佳的數(shù)字是40周。在正確對(duì)客戶進(jìn)行分類方面,選擇最佳間斷時(shí)間比經(jīng)理人直覺(jué)選擇的間斷時(shí)間帶來(lái)的改進(jìn)不到1%。

  在找出“最佳客戶”這個(gè)問(wèn)題上,根據(jù)交易量將航空業(yè)、服裝業(yè)和在線音樂(lè)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中的客戶列入或排除出前10%或20%。對(duì)這一領(lǐng)域,管理者感興趣的關(guān)鍵數(shù)值是:到底有多少預(yù)測(cè)中的最佳客戶是實(shí)際的最佳客戶?以此為標(biāo)準(zhǔn),在12次測(cè)試中,啟發(fā)式有9次勝出,僅有3次落敗。進(jìn)一步的分析表明,改變研究時(shí)間段的長(zhǎng)度對(duì)結(jié)果影響不大。

  “專業(yè)”投資只是傳說(shuō)

“啟發(fā)式”蘊(yùn)含的精神可以在4世紀(jì)的《巴比倫塔木德》中找到,該書(shū)提到:“每個(gè)人都應(yīng)該把財(cái)富分成三份:三分之一在土地,三分之一在商品,三分之一在手里。”這個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)律被叫做“1/N啟發(fā)式”,近年來(lái)還被一些人形容為“天真的策略”。

  在投資領(lǐng)域中,所謂的“專業(yè)投資者”很可能在高性能計(jì)算模式的輔助下,盡量避免做任何“天真”的事情。那么,他們的專業(yè)投資方法有多少優(yōu)勢(shì)呢?倫敦商學(xué)院的維克多·迪米基爾(Victor DeMiguel)和拉曼·尤博爾(Raman Uppal)與得克薩斯大學(xué)的洛倫佐·蓋勒普(Lorenzo Garlappi)從投資的角度研究了“啟發(fā)式”。

  每一個(gè)投資者,不論是專業(yè)投資者還是業(yè)余投資者,都要做出資產(chǎn)分配的決策。投資組合的表現(xiàn)往往用報(bào)酬波動(dòng)的比例來(lái)評(píng)判,如夏普比率(Sharp Ratio)或如確定性等價(jià)回報(bào)(CEQ)等其他指標(biāo)。迪米基爾與合作者對(duì)6個(gè)歷史數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行測(cè)試,想從14種投資組合構(gòu)建的方法中找出具有最高的夏普比率、確定性等價(jià)回報(bào)和最低收益的一種。他們測(cè)試了基于復(fù)雜數(shù)據(jù)構(gòu)建的投資組合,結(jié)果證明,14個(gè)優(yōu)化模式?jīng)]有一個(gè)能在夏普比率、確定性等價(jià)回報(bào)或收益上一直優(yōu)于1/N啟發(fā)式。例如,在研究夏普比率時(shí),72個(gè)案例中僅有6例優(yōu)于1/N啟發(fā)式;對(duì)于確定性等價(jià)回報(bào),在72個(gè)測(cè)試中只有兩例優(yōu)于1/N啟發(fā)式;至于收益,只有一個(gè)策略優(yōu)于1/N啟發(fā)式—即掌握市場(chǎng)而不是控制交易。人們可以花數(shù)不清的時(shí)間建立最“專業(yè)”的投資模式,但這些模式卻沒(méi)能比《巴比倫塔木德》中支持的模式帶來(lái)更大收益。

  啟發(fā)式的生命力和透明度

  分辨一種決策是不是“啟發(fā)式”,有一個(gè)方法是看其是否“快速節(jié)儉”—快速節(jié)儉的啟發(fā)式運(yùn)用起來(lái)比較快捷,不需要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的搜集和分析,且預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。但是,如果認(rèn)為最簡(jiǎn)單的決策方式就是最好的決策方式,那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。愛(ài)因斯坦在1934年指出:“所有理論的最高目標(biāo)是使不可約的基本元素盡可能簡(jiǎn)單、盡可能少,且不用放棄經(jīng)驗(yàn)唯一基準(zhǔn)的充分代表。”這句話通常被簡(jiǎn)化成:“凡事應(yīng)該求簡(jiǎn),但不要過(guò)分簡(jiǎn)化。”這個(gè)簡(jiǎn)述恰如其分地表達(dá)了愛(ài)因斯坦要傳達(dá)的意思。

  啟發(fā)式因其簡(jiǎn)明而更有生命力,其簡(jiǎn)明性是通過(guò)開(kāi)發(fā)人類不斷發(fā)展的感知能力實(shí)現(xiàn)的。但是,并非所有的啟發(fā)式都可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái),當(dāng)代研究者的課題就是了解何種啟發(fā)式最適合解決何種問(wèn)題。

  啟發(fā)式的簡(jiǎn)明性不僅能產(chǎn)生生命力,還能產(chǎn)生透明度。如今世界有一個(gè)很大的危險(xiǎn)就是,金融、經(jīng)濟(jì)、 市場(chǎng) 營(yíng)銷 和戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域的經(jīng)理人經(jīng)常使用的復(fù)雜方法,很可能僅僅只是打動(dòng)別人的幌子,最終將成為自己的終結(jié),不能為市場(chǎng)提供一點(diǎn)兒額外的活力。領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候宣揚(yáng)復(fù)雜性而非透明度,除了要打動(dòng)別人之外,還因?yàn)樗麄兿嘈抛尮蓶|知道自己有最先進(jìn)的方法來(lái)解決重要問(wèn)題,這樣可以讓股東更為安心。但預(yù)測(cè)的失敗—如未能預(yù)測(cè)到的經(jīng)濟(jì)衰退—卻隨著時(shí)間的推移變得日益顯著。一些極端事件足以告訴人們:在預(yù)測(cè)質(zhì)量不相上下的情況下,相信透明的預(yù)測(cè)(它的局限也是透明的)比相信復(fù)雜的預(yù)測(cè)(其局限也難以理解)更為安全。

  在本文的開(kāi)頭,假設(shè)了一位心臟有問(wèn)題的病人剛被送入醫(yī)院,由此提出疑問(wèn):“是把病人計(jì)劃 到冠心病監(jiān)護(hù)病房,還是把他計(jì)劃 到常規(guī)護(hù)理病房以監(jiān)測(cè)病人的情況?醫(yī)生該如何去做這種決策呢?”盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每日 做的決策可能不像醫(yī)院急診那么緊迫,但我要提醒一下:在經(jīng)濟(jì)前景不明朗、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)期,你或你所在公司的其他經(jīng)理人可能很快就要做出事關(guān)企業(yè)未來(lái)健康發(fā)展的生死攸關(guān)的決策。你能否回答這兩個(gè)問(wèn)題:管理者會(huì)怎么決定呢?他們又該如何去做這種決策呢?

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