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  2013年09月01日    白立新      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

2000年6月,P&G公司將雷富禮提升為公司CEO。此時(shí),P&G公司已經(jīng)偏離客戶越來越遠(yuǎn),因而庫存越來越多,股價(jià)越來越低。雷富禮上任的那個(gè)星期,華爾街很不給面子,股價(jià)下跌了11%,市值累計(jì)損失超過850億美元。

于是,雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來提振市場的信心??紤]到大型變革的風(fēng)險(xiǎn)和艱巨性,雷富禮專程拜訪了當(dāng)時(shí)還健在的管理大師杜拉克。雷富禮與杜拉克從1999年相識,直至杜拉克去世,他們一直保持著積極的聯(lián)絡(luò)。雷富禮承認(rèn),杜拉克對他的職業(yè)生涯甚至個(gè)人生活的影響無人企及。

杜拉克告訴雷富禮說:“盡管陷入危機(jī),P&G仍然不失為一家偉大的公司,你應(yīng)該重新煥發(fā)員工對公司的信心和對管理層的信任,而不是草率地進(jìn)行改造。”

“今日組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力,而是信任”,杜拉克說,“最重要的是,你應(yīng)該用客戶的視角,重建公司的文化。”

雷富禮明白了,問題雖在城中,答案卻在城外。在城內(nèi)與城外之間需要一個(gè)接口,而唯一能夠擔(dān)當(dāng)這一界面的只有CEO。于是,雷富禮根據(jù)杜拉克的建議確定了“消費(fèi)者就是老板”的指導(dǎo)原則,并親自擔(dān)當(dāng)傳道者。在一個(gè)又一個(gè)的員工大會(huì)上,他不厭其煩地闡述公司業(yè)務(wù)理念:P&G的產(chǎn)品每日 30億次與世界各地的消費(fèi)者接觸,P&G必須在兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”打動(dòng)消費(fèi)者,一個(gè)是消費(fèi)者購買產(chǎn)品的時(shí)候,一個(gè)是消費(fèi)者使用產(chǎn)品的時(shí)候。消費(fèi)者應(yīng)該始終處于P&G所有活動(dòng)的中心。

自從雷富禮擔(dān)任CEO并且把消費(fèi)者當(dāng)老板之后,P&G的銷售額增長了一倍達(dá)到了760億美元,10億美元級的產(chǎn)品從10個(gè)增加到24個(gè);截至金融危機(jī)爆發(fā)前,P&G市值超過2000億美元,躋身全球最有價(jià)值的15大公司之列。

有趣的是,同樣是在2000年6月,當(dāng)中村邦夫坐上松下電器CEO的位置之時(shí),松下已經(jīng)好久沒有推出一款可以引發(fā)消費(fèi)狂熱的產(chǎn)品了,公司旗下的4項(xiàng)主營業(yè)務(wù)消費(fèi)電子、家用電器、工業(yè)裝備和設(shè)施,其中有3項(xiàng)都在虧損。中村邦夫意識到,世界范圍內(nèi)的激烈競爭留給松下進(jìn)行變革 的時(shí)間已經(jīng)所剩無幾,他必須在5年內(nèi)完成郭士納在IBM用10年所完成的事情。是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘???《走出松下幸之助–松下V字形崛起之謎》記錄了中村邦夫重建客戶信任并帶領(lǐng)松下走出困境的精彩故事。

從松下的V字形崛起、P&G的客戶文化重塑到IBM的十年重生路,我們發(fā)現(xiàn),這些轉(zhuǎn)型故事的主角不是那些明星CEO,而是幕后的客戶;在企業(yè)起起伏伏的背后,其實(shí)就是客戶笑臉的陰晴圓缺。

這樣的故事每日 都在商界重復(fù)著。起初,客戶就是企業(yè)的核心,客戶微笑,企業(yè)自然也微笑;然后,業(yè)務(wù)增多,管理繁雜,客戶被冷落因而不再微笑,企業(yè)也隨之跌入低谷;再往后,幸運(yùn)的企業(yè)能夠找回失去的客戶,將客戶重新置于企業(yè)的中心,客戶恢復(fù)微笑,企業(yè)獲得新生。這個(gè)過程,就像是一條客戶微笑的曲線。

曾經(jīng)榮獲全國“巾幗文明崗”稱號的新奧燃?xì)?ldquo;五姐妹收費(fèi)組”就堅(jiān)持用食指敲門,以免驚擾住戶,她們呵護(hù)客戶之細(xì)致入微,由此可見一斑。憑借著這份用心,新奧燃?xì)廒A得了客戶的信任,目前已經(jīng)成為國內(nèi)最大的天然氣分銷企業(yè)。

我鄰居家的一臺創(chuàng)維電視機(jī)的主板壞了,經(jīng)過9次電話、涉及3個(gè)部門、還有1次惡吵、歷時(shí)4個(gè)星期,直到他自己補(bǔ)足差價(jià)換了一臺新款電視機(jī),問題才算解決。積沙成塔,問題逐漸積累起來:由于疏忽客戶,客戶服務(wù)質(zhì)量下降、訂單減少、利潤遞減、員工士氣低落,于是服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步下滑,客戶更加敬而遠(yuǎn)之。

在員工內(nèi)心慢慢滋生出來的對于客戶的懈怠,就像是企業(yè)的害蟲。如果說IBM和P&G都難以抵擋害蟲的侵襲,你的企業(yè)恐怕也難以幸免?,F(xiàn)在又恰逢經(jīng)濟(jì)冬天降臨,如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除這些害蟲,你僅存的過冬口糧也會(huì)被害蟲所蠶食。在客戶變臉以前,趕緊啟動(dòng)轉(zhuǎn)型,消滅這些害蟲。

在動(dòng)蕩的商業(yè)格局中,企業(yè)可以依靠的其實(shí)只剩下客戶了。100%的企業(yè)都明白為客戶服務(wù)的道理,只有10%的企業(yè)真正服務(wù)好了客戶,最后不到1%的企業(yè)洞察到,客戶也可以幫助你重現(xiàn)往日的輝煌。明白了這一點(diǎn),在客戶微笑曲線上,下滑容易,上坡亦不難了。讓客戶做主,讓客戶微笑,和客戶結(jié)盟,讓客戶幫助你消滅害蟲,你就可以安穩(wěn)過冬了。

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隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個(gè)孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個(gè)小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費(fèi)坐車。" 
  102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個(gè)月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個(gè)人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個(gè)月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號女主人話:馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
  點(diǎn)評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個(gè)戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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