20世紀50年代初的一個早晨,蔣介石在其臺北官邸與蔣經(jīng)國和隨從晤談。突然,蔣介石發(fā)問:“你們說,什么是藝術?”蔣經(jīng)國和隨從不知其為何發(fā)此一問,只好微笑作陪。
“毛澤東打仗是藝術。”蔣介石突然把聲音提高了八度:“是高超的藝術。”他接著說:“我們要研究毛澤東,要學習毛澤東。”
作為毛澤東一生的對手,蔣介石尚且發(fā)出了對毛澤東軍事思想最由衷的贊嘆,那么,在中國大陸,一些企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)中學習毛澤東、借鑒毛澤東的軍事思想和技巧,自然是情理之中的事情。
眾所周知,毛澤東的智慧、謀略和思想,已成為當代商家效仿和膜拜的對象。很多企業(yè)家的市場戰(zhàn)略都明顯帶有毛氏風格,處處閃爍著毛澤東的謀略智慧。熱衷學習毛澤東,是因為在毛澤東身上有一股強大的精神感召力??恐@股力量,能夠讓一群人在黑暗中看到光明,在迷茫中尋著方向,在絕望中重塑希望,堅信“星星之火,可以燎原”。
借鑒一 農(nóng)村包圍城市
在眾多追隨毛澤東企業(yè)家中,最能從企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)營中看到“毛式風格”痕跡的,莫過于娃哈哈集團董事局主席宗慶后。
毛澤東是農(nóng)民的兒子,深知中國的國情,通過“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略,將中國革命最終帶向勝利。同樣,作為毛澤東忠誠粉絲的宗慶后也是農(nóng)民的兒子,曾在農(nóng)村生活過15年,十分了解農(nóng)村的實際情況。
銷售區(qū)域的選擇,是渠道策略中的第一要素。對娃哈哈來說,到底選擇以大中城市為主,還是以小城市、農(nóng)場鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主?這是一個關乎全局的決定。
宗慶后對此有著清醒的認識:“就飲料產(chǎn)品、家用電器等大眾消費品而言,中國市場的"肉"在占中國人口70%以上的城鎮(zhèn)和農(nóng)村,而"骨頭"則是那幾個千萬人口的大城市,前者為主戰(zhàn)型市場,后者為窗口型市常”
基于這種清醒的認識,娃哈哈制訂了“建立農(nóng)村根據(jù)地,農(nóng)村包圍城市”銷售區(qū)域策略,并組建了與其他企業(yè)完全不同的渠道模式聯(lián)銷體模式。娃哈哈知道若像可口可樂一樣靠自己的直營力量將產(chǎn)品鋪向鄉(xiāng)鎮(zhèn),一是耗費巨大,二也遠難達到廣泛鋪貨的目的。只有動員成千上萬的經(jīng)銷商,織成星羅棋布的“蜘蛛網(wǎng)”,才可能將產(chǎn)品鋪到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的角角落落。
在中國實戰(zhàn)派營銷中,靠著對毛氏兵法的嫻熟運用而稱雄一方者,大有人在。比如在商海中幾度沉浮的鬼才史玉柱。
因被“巨人大廈”拖垮,史玉柱曾背負“中國首負”惡名。為籌錢還債,痛定思痛的史玉柱選擇了用腦白金作為自己的翻身之戰(zhàn)。為保證借來的50萬能得到最大限度增值,史玉柱專門跑到江蘇江陰,與鄉(xiāng)下的老太太拉家常,摸清楚了農(nóng)村老人對保健品市場的真實需求。于是,靠一句“送禮只送腦白金”的超惡俗廣告,史玉柱在兩年內(nèi)摘掉了“中國首負”帽子,重回億萬富翁陣營,其中所用的策略就是毛氏兵法中“農(nóng)村包圍城市”的翻版。
借鑒二 艱苦奮斗
“紅米飯,南瓜湯,秋茄子,味好香,餐餐吃的精打光。干稻草,軟又黃,金絲被兒蓋身上,不怕北風和大雪,暖暖和和入夢想。”
工農(nóng)紅軍之所以能戰(zhàn)勝國民黨軍隊,原因之一是他們能保持“艱苦奮斗”的作風,而這一點被任正非和他的華為學得形神兼似。
華為成立于1988年,最初的啟動資金只有2萬元。彼時,許多國際巨頭已經(jīng)紛紛搶灘中國,對國內(nèi)企業(yè)進行了一輪又一輪的搶逼圍。在國際競爭的重壓之下,為了生存,任正非不能不采取毛澤東慣用的“敵進我退”策略。
為此,任正非定下了“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費,有必要且可能時還將加大撥付比例”的鐵律。之后,更把“狼性文化”作為企業(yè)生存核心理念,通過樹立艱苦奮斗的內(nèi)部風氣以提升整個公司的團隊作戰(zhàn)能力。
靠著幾代人的艱苦奮斗,2010年,華為銷售收入1852億元,凈利潤238億元的成績深深刺激著所有競爭對手,讓思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭不得不對華為及任正非刮目相看。
借鑒三 思想改造
共產(chǎn)黨的軍隊為何能夠在極端艱苦的條件下,屢次以弱勝強、以少勝多?一個關鍵原因,就是毛澤東善于做思想教育,善于通過思想改造在軍隊內(nèi)部實現(xiàn)思想統(tǒng)一、行動一致。這也是“毛派企業(yè)家”在學毛用毛過程中最為看重、也最有心得的一點。
陳天橋對毛澤東十分崇拜,他不僅在辦公室的書架上擺放一套《毛澤東選集》,也曾經(jīng)模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》,在盛大公司內(nèi)部開展文化整頓。據(jù)稱,他聘用唐駿為盛大CEO也與這份喜愛有關,因為他們兩人都是毛的崇拜者。唐駿在微軟中國公司時,曾經(jīng)包了一個專列,帶領員工浩浩蕩蕩上井岡山參觀學習。
IT大佬馬云,在阿里巴巴最為艱難也最為關鍵的2001-2003年,推行過3種“毛式管理”運動。那段時間,馬云希望以“延安整風運動”來統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一理想,以“抗日軍政大學”來學習
干部團隊的管理能力,以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧,最終達到“把跟我們沒有共同價值觀,沒有共同使命感的人,統(tǒng)統(tǒng)開除出公司”的效果。
借鑒四 社會理想
在學習毛澤東思想時,很多人看重的是毛澤東在識人、育人、用人、御人等“術”的層面的獨到之處,而另有一群“毛派企業(yè)家”,卻更多是因為認同毛澤東的政治理想。
在即將從招商局董事長這一高位隱退之際,秦曉高舉“普世價值”的大旗,提出要徹底掀起一嘲去意識形態(tài)化”的全面反剩
作為高干子弟,“文革”中的秦曉,曾把主動參與運動視為實現(xiàn)毛澤東革命理想的社會實踐,但隨著“文革”的演進,秦曉經(jīng)歷了太多不理解的人與事,并最終因為個人的沉浮,開始從完全相反的角度思考這場思想大顛覆。
因緣際會,秦曉最終參與了整個中國經(jīng)濟變革
理論框架的設計,并親自主掌了招商局這一超大國企的內(nèi)部變革,這得以最終讓他推崇的“自由市場理念”部分納進了招商局體制變革
進程。
在理論界沉寂多年后,秦曉在自己職業(yè)生涯的最晚期,拋出了一個最重磅的“思想炸彈”,認為中國要加速現(xiàn)代化進程,就必須更加深入啟動“去意識形態(tài)化”進程,就應該進一步加速“體制內(nèi)變革
”。
這個當年的“紅小鬼”、毛澤東思想的忠實擁護者,在這個特定歷史時期,再次引爆了該如何看待與接納毛澤東思想的爭議?;蛘撸@種爭議本身就是對該如何理解偉大與復雜的毛澤東思想的最有創(chuàng)造性的解答。