當(dāng)時(shí)，零售行業(yè)中的高端服飾均以黑白灰及駝色、褐色為主，而沃特斯從各種紡織品秀以及來(lái)自倫敦、巴黎、米蘭的前沿資訊判定，色彩多樣化、亮色當(dāng)?shù)缹⒊蔀闀r(shí)尚界確定無(wú)疑的趨勢(shì)。但是，當(dāng)她試圖向買(mǎi)手們傳遞這個(gè)重要信息時(shí)，買(mǎi)手們紛紛表示拒絕——他們的依據(jù)是過(guò)去數(shù)年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)：亮色服飾在高端賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售成績(jī)低得驚人。

　　沃特斯知道自己需要更有創(chuàng)造力和驅(qū)動(dòng)力的方法。她來(lái)到一家糖果商店，買(mǎi)了滿(mǎn)滿(mǎn)幾大包色彩絢麗的M&M巧克力豆，然后回到辦公室，把所有巧克力豆倒入一個(gè)大玻璃杯中。買(mǎi)手們迅速?lài)鷶n上來(lái)，發(fā)出“哇噻”的驚嘆。“看看你們自己對(duì)于鮮艷顏色的反應(yīng)吧！”

　　而后，沃特斯在辦公室中貼滿(mǎn)了用于啟迪“亮色思維”的圖片：蘋(píng)果公司iMac電腦新品圖片——草莓色、酸橙色、葡萄籽色、熒光綠，以及某品牌Polo衫上的鮮黃色與亮藍(lán)色大色塊；她甚至創(chuàng)辦了一次顏色狂歡展覽，用各種流行色彩的布料和服飾搭配直接刺激買(mǎi)手們的感官，并告訴他們：“這就是我們想要的。”

　　沃特斯成功了。塔吉特成衣部迅速成為時(shí)尚玩家流連的潮地，也躍升為新銳設(shè)計(jì)師品牌競(jìng)相入駐的高端場(chǎng)所，領(lǐng)銜為塔吉特百貨打造出一批消費(fèi)者心中的“至愛(ài)品牌”。吊詭的是，在推動(dòng)這場(chǎng)變革的過(guò)程中，她幾乎沒(méi)有調(diào)用零售界被奉為圭臬的各種銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，也沒(méi)有繁復(fù)的PPT、圖表和曲線(xiàn)圖，而是將色彩的沖擊力零距離呈現(xiàn)于伙伴們的眼前。

　　無(wú)獨(dú)有偶，約翰·科特著名的《變革之心》(The Heart of Change: Real-life Stories of How People Change Their Organizations)一書(shū)中提到了一個(gè)類(lèi)似的案例。喬恩·斯德納是一家大型制造企業(yè)的老板，在企業(yè)運(yùn)行的過(guò)程中，他逐漸發(fā)現(xiàn)了采購(gòu)流程混亂、成本過(guò)高的問(wèn)題，于是計(jì)劃針對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行一次徹底的變革 。

　　斯德納意識(shí)到推動(dòng)變革的關(guān)鍵，在于讓手下的主管們對(duì)問(wèn)題的嚴(yán)重性和變革的緊迫性產(chǎn)生切膚的體驗(yàn)。他的方法令人印象深刻：他讓一位暑期實(shí)習(xí)生就一件該企業(yè)下屬所有工廠都會(huì)用到的工具——勞保手套進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，不僅調(diào)查采購(gòu)的每一款手套的類(lèi)型，還有其價(jià)格。

　　之后，他在公司會(huì)議室舉辦了一次“手套展覽”。當(dāng)所有部門(mén)的負(fù)責(zé)人推開(kāi)會(huì)議室的門(mén)時(shí)，他們面對(duì)著眼前堆積如山的手套樣本驚呆了！這些樣本是所有工廠所采購(gòu)的424種不同類(lèi)型手套的集中展示，每款手套上都明確標(biāo)示其采購(gòu)價(jià)格——他們發(fā)現(xiàn)，兩對(duì)看上去并無(wú)任何差別的手套，采購(gòu)價(jià)格竟然分別是3.22美元和10.55美元。在中層管理者的大驚失色、一言不發(fā)中，斯德納出色地完成了以變革為訴求的說(shuō)服。

　　“讓腦中的大象動(dòng)起來(lái)”

　　在斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授奇普·希斯和杜克大學(xué)企業(yè)教育學(xué)院咨詢(xún)師丹·希斯的新書(shū)《瞬變：如何讓你的世界變好一些》(Switch: How to Change Things When Change Is Hard)中，兩位作者集中展示了推動(dòng)個(gè)人及組織變革的各種出人意表而又在情理之中的方式。作為長(zhǎng)期關(guān)注人類(lèi)組織行為特征的學(xué)者，他們完全認(rèn)同約翰?？铺卦凇蹲兏锏暮诵摹分兴辉僦厣甑恼擖c(diǎn)：任何變革的核心都在于人類(lèi)的行為；而推動(dòng)人類(lèi)行為實(shí)現(xiàn)變革的要素，除了思維之外，還有情感，而且，情感的重要性超過(guò)思維。希斯兄弟在得到全球廣泛贊譽(yù)的前作《粘?。簽槭裁次覀冇涀×诉@些，忘掉了那些？》(Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die)中，展現(xiàn)了情感在促進(jìn)人類(lèi)的表達(dá)和創(chuàng)意獲得更佳效果時(shí)所起到的驚人效用；《瞬變》則更進(jìn)一步，希斯兄弟告訴人們，如何用情感的力量推進(jìn)行為的有效變革。

　　希斯兄弟和時(shí)下流行的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的研究者們擁有共同的理論起點(diǎn)：人類(lèi)是由情緒化的一面與理性的一面共同組成的具有“有限理性”的生物。與其他人不同的是，希斯兄弟選取了維吉尼亞大學(xué)心理學(xué)教授喬納森·海特在《象與騎象人》(The Happiness Hypothesis)中所闡述的一對(duì)形象，精準(zhǔn)地傳達(dá)了他們對(duì)人類(lèi)理性及非理性之間關(guān)系的認(rèn)知。

　　在他們看來(lái)，人類(lèi)情緒化的一面就如同大象，而理性的一面則如同坐在大象背上的騎象人。表面看來(lái)，騎象人擁有對(duì)大象的控制權(quán)，但是，如若不夠了解大象的行為習(xí)性與思維方式，非但會(huì)喪失控制權(quán)，反而會(huì)在其巨大的力量下誤入歧途。因此，任何變革的進(jìn)行都需要騎象人對(duì)于計(jì)劃和方向的精準(zhǔn)掌控，同時(shí)對(duì)大象進(jìn)行有效驅(qū)動(dòng)，激勵(lì)其持續(xù)不懈地往騎象人所指引的方向行進(jìn)。

　　希斯兄弟認(rèn)為，商業(yè)變革中最大的難點(diǎn)并不在于讓騎象人明確變革的目標(biāo)和方向(盡管他們也注意到，騎象人很多時(shí)候會(huì)因?yàn)檫^(guò)度分析而迷失了問(wèn)題的焦點(diǎn)，或者更喜歡糾結(jié)于問(wèn)題本身而不是問(wèn)題的解決方案)：在由戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)所構(gòu)成的通常嚴(yán)密的邏輯體系中，理解和領(lǐng)會(huì)變革的需要和目標(biāo)往往并不是難事。

　　但是正如科特所指出的，這種分析—思考—改變的模式通常只在“條件已知，假設(shè)性因素有限，未來(lái)圖景相對(duì)清晰”的情況下有效，而大部分變革所面臨的環(huán)境往往是黑天鵝的聚集地：無(wú)論是條件還是未來(lái)前景都充滿(mǎn)不確定性。

　　事實(shí)的確如此：如果理性和制度的效果足夠出色，那么“變革管理”就不會(huì)如今天這般成為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們最為之焦慮的命題之一。由此看來(lái)，實(shí)施變革不僅需要針對(duì)騎象人的弱點(diǎn)進(jìn)行溝通，更重要的是，針對(duì)大象充滿(mǎn)錯(cuò)覺(jué)的感知模式，從情感的各個(gè)層面上進(jìn)行誘導(dǎo)和激勵(lì)。

　　情感誘導(dǎo)容易走進(jìn)的誤區(qū)之一是激發(fā)負(fù)面情緒。不可否認(rèn)，渲染組織目前身處“生死邊緣”或者“燃燒的平臺(tái)”上，將會(huì)激發(fā)人們心中的恐懼和焦慮，在短時(shí)間內(nèi)促使其集中注意力，更快速更決絕地放棄過(guò)去的行為習(xí)慣，為變革掃除部分障礙。但是這種短視的刺激方式僅僅適用于快速而具有顛覆性的變革 ，因?yàn)樵谶@種變革中，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)、延續(xù)生存是最重要的。然而絕大部分的商業(yè)變革并不需要“置之死地而后生”的邏輯，相反，它們更需要的是在現(xiàn)有環(huán)境下的擴(kuò)展力和創(chuàng)新力，而這種能力是恐慌、反感、憤怒等具有封閉和窄化效應(yīng)的情緒所難以激發(fā)的。這也可以解釋為什么商業(yè)世界中普遍存在的“大棒政策”收效甚微——行政性指令和強(qiáng)制規(guī)則的濫用只會(huì)將大象驅(qū)趕至越來(lái)越窄、舉步維艱的峽谷中。

　　復(fù)制變革的積極因子

　　那么，在推動(dòng)變革的進(jìn)程中，如何才能給大象提供持續(xù)動(dòng)力，激發(fā)起變革者的創(chuàng)造力和靈活性？希斯兄弟提供了兩種辦法。第一種方法是降低變革的門(mén)檻。與很多企業(yè)中不斷抬高進(jìn)入門(mén)檻的方法相比，降低門(mén)檻能起到類(lèi)似于安慰劑的效果，為人們腦中容易垂頭喪氣、畏懼風(fēng)險(xiǎn)的大象持續(xù)供應(yīng)信心和動(dòng)力。因此，如果你正在領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革，與其引導(dǎo)伙伴們?nèi)リP(guān)注變革所需的全新嘗試，不如讓他們將注意力集中于已經(jīng)獲得的成績(jī)上，甚至在變革啟動(dòng)之前就人為為其賦予一些成績(jī)，讓伙伴們感覺(jué)到與他們的設(shè)想相比，變革目標(biāo)并沒(méi)有那么遙不可及。

　　降低門(mén)檻的另一條路徑，是將任務(wù)分解為可以迅速看到成效的階段，并且優(yōu)先完成效果最好、難度最低的部分——因?yàn)榇笙髤拹哼M(jìn)行一切無(wú)法立刻獲得成效的努力。比如說(shuō)，在堆積如山的家務(wù)面前，設(shè)定5分鐘的任務(wù)時(shí)間，在這5分鐘里集中整理家中狀況最糟糕、最令人無(wú)法忍受的角落；面對(duì)令人生畏的巨額債務(wù)，將其分解為數(shù)個(gè)部分并按照數(shù)額從小到大的順序排列，為每一筆債務(wù)設(shè)定最低還款限額。之后，開(kāi)始償還每筆債務(wù)最低限額，多出的余額再來(lái)償還數(shù)額最小的債務(wù)的最低限額，以此類(lèi)推。

　　邁出解決問(wèn)題的第一步，往往是變革中最困難的部分，因此，唯有盡快讓伙伴們看到狀況改善的速度之快、效果之顯著，才可能讓他們?cè)诔掷m(xù)的微小勝利面前動(dòng)力十足，獲得不斷強(qiáng)化的成就感，而良性循環(huán)也就由此得以順利啟動(dòng)。

　　為大象提供持續(xù)動(dòng)力的另一種方法是建立身份認(rèn)同模型。該模型由斯坦福大學(xué)政治學(xué)教授詹姆士。馬奇提出。馬奇認(rèn)為人們通常依據(jù)最基本的兩種決策模型進(jìn)行選擇：一種是在商學(xué)院學(xué)生和商業(yè)世界中不斷得到強(qiáng)調(diào)的“結(jié)果模型”，也就是人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)會(huì)計(jì)算成本及收益，最終選擇利益最大化的選項(xiàng)。商業(yè)世界中人們擅長(zhǎng)于進(jìn)行基于“結(jié)果模型”的思考，通過(guò)改變后果來(lái)刺激行為的改變——比如想要增加產(chǎn)品銷(xiāo)量，就降價(jià)促銷(xiāo)。另一種邏輯則是“身份認(rèn)同模型”，它不包含成本收益的計(jì)算，而是專(zhuān)注于解決三個(gè)問(wèn)題：我是誰(shuí)？我身處怎樣的情境？和我有一樣身份認(rèn)同的人在同樣情境下會(huì)如何作為？

　　馬奇認(rèn)為，任何忽視建立身份認(rèn)同的變革都會(huì)遭遇失敗，因?yàn)?ldquo;身份認(rèn)同模型”才符合我們大腦中非理性“大象”的行為方式，也唯有建立“身份認(rèn)同模型”，才能提供變革中所需的充足的激勵(lì)、創(chuàng)造力和靈活性，這是基于“結(jié)果模型”的激勵(lì)方式所難以達(dá)成的。巴西的布雷西拉塔公司就提供了一個(gè)可供借鑒的例證。

　　身為一家所處行業(yè)并無(wú)太多創(chuàng)造力的鋼管制造企業(yè)，布雷西拉塔公司建立了一個(gè)“員工創(chuàng)新項(xiàng)目”，為全體員工構(gòu)建了一種“創(chuàng)新者”的身份認(rèn)同。在這種認(rèn)同體系之下，員工們競(jìng)相尋找可能的創(chuàng)新方式，為降低成本、優(yōu)化流程及產(chǎn)品質(zhì)量平均貢獻(xiàn)了超過(guò)100個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)(甚至包括在職位冗余時(shí)裁掉自己的工作)，幫助該企業(yè)度過(guò)了能源危機(jī)等一系列國(guó)家性的危機(jī)，成為拉丁美洲地區(qū)最具創(chuàng)新力和員工滿(mǎn)意度的企業(yè)之一。

　　在布雷西拉塔，一線(xiàn)員工的創(chuàng)新事跡不斷被公司和媒體講述和傳播，在此之下，該企業(yè)員工的身份認(rèn)同和獨(dú)特價(jià)值觀得以持續(xù)強(qiáng)化，為員工提供了源源不絕的激勵(lì)。除此以外，這種方法也為布雷西拉塔的變革找到自身的“亮點(diǎn)”。美國(guó)心理咨詢(xún)師理查德。帕斯卡研究發(fā)現(xiàn)，在任何形式的變革中，人們總喜歡聚焦于負(fù)面情況，而成功案例則是人們潛意識(shí)中會(huì)忽視和拒絕的。正因?yàn)榇耍?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/guanli/" target="_blank" class="keylink">企業(yè)管理者們花在思考問(wèn)題本身上的時(shí)間往往遠(yuǎn)超其尋找成功案例的時(shí)間。對(duì)問(wèn)題本身的過(guò)多思考讓變革者們產(chǎn)生了一種錯(cuò)覺(jué)：變革中的巨大問(wèn)題需要一個(gè)同等巨大的解決方案，就仿佛一個(gè)直徑一米的洞就一定需要一個(gè)直徑一米的蓋子嚴(yán)絲合縫地蓋上才行。而實(shí)際的情況是，一些微小的解決方案才是挽狂瀾于既倒的能量來(lái)源。

　　舉例來(lái)說(shuō)，人們也許難以想象，解決越南兒童營(yíng)養(yǎng)不良問(wèn)題，最立竿見(jiàn)影的辦法是讓每一位母親在孩子的食物中添加當(dāng)?shù)爻Ｒ?jiàn)的小蝦米和甘薯葉；促進(jìn)美國(guó)霍華德市經(jīng)濟(jì)繁榮，最有成效的方式是鼓勵(lì)該市居民將10%的消費(fèi)行為放回當(dāng)?shù)亍?/p>

　　通過(guò)對(duì)這些微小卻卓有成效的解決方案的復(fù)制，原本令人無(wú)從下手的巨大困境得以逐漸消解。除此以外，對(duì)于自身亮點(diǎn)的復(fù)制還有效地解決了變革中的人們對(duì)于“外來(lái)解決方案”的本能抵觸情緒——它所提供的原則是，變革并不需要我們?nèi)ツ７翴BM公司，或者日本豐田公司，而是要仿效最佳狀態(tài)中的自己。這不僅與每家企業(yè)對(duì)獨(dú)一無(wú)二文化基因和價(jià)值認(rèn)同的訴求相符合，也應(yīng)和了人們心中根深蒂固的潛意識(shí)：只有我所在的群體才是最牛、最聰明的。