推薦語：復(fù)盤了趕集網(wǎng)的燒錢教訓(xùn)，二次創(chuàng)業(yè)的楊浩涌依然認(rèn)為燒錢很有必要。同樣是創(chuàng)業(yè)，為什么有的人燒到了春天，有的人燒死在冬天？來看看楊浩涌是如何說的。

復(fù)盤趕集網(wǎng)燒錢教訓(xùn)

2004年初冬，楊浩涌帶著從朋友那兒湊來的10萬美金作為創(chuàng)業(yè)啟動資金從美國回到中國。由于看好美國大型網(wǎng)上免費(fèi)分類廣告網(wǎng)站Craigslist，于是將其照搬了過來，于2005年，成立了趕集網(wǎng)。

趕集網(wǎng)自成立后的前四年，默默無聞，幾十個人在一間小屋子里辦公。“看鍋里有多少米，然后決定今天吃多少。慢慢尋找商業(yè)模式，開發(fā)用戶，然后做收入。”用楊浩涌的話說，“那時候還沒有資本關(guān)注到趕集網(wǎng)，商業(yè)模式?jīng)]有得到認(rèn)可，大家只是僅憑一股熱情的熬著、扛著，盈利模式模糊。”直到2009年，遇到藍(lán)馳，獲得了800萬美元融資。

趕集網(wǎng)逐步壯大，2011年獲得今日資本和紅杉聯(lián)合投資的6000萬美元投資。隨之而來的，還有戰(zhàn)爭。

當(dāng)公交、地鐵、央視處處都是姚晨騎著小毛驢經(jīng)過的身影時，作為趕集網(wǎng)最大競品的58同城回應(yīng)迅速，楊冪向全宇宙吶喊：“58同城，一個神奇的網(wǎng)站!”在這年的燒錢大戰(zhàn)中，趕集和58分別投入了3個多億和5個多億的廣告費(fèi)。值得一提的是，趕集網(wǎng)在流量和銷售額迅速拉升的同時，利潤率卻成為10%。

戰(zhàn)爭從此一發(fā)不可收拾。接下來的兩年里，58同城優(yōu)勢明顯。銷售額是趕集的三倍，流量是趕集的兩倍。2013年10月31日，58同城上市。趕集認(rèn)為趕超機(jī)會來了，在獲得兩輪共計(jì)9000萬美元融資后，重構(gòu)了公司的銷售模式。于2014年，年?duì)I收實(shí)現(xiàn)了同比近200%的增速。之后在完成超2億美元的E輪融資后，估值終于超過了上市的58同城。這年，雙方各投入了7億元的廣告費(fèi)。

趕集高歌猛進(jìn)，連續(xù)兩年比對手快很多的增長。2015年，雙方廣告投入都在15億元左右。經(jīng)過一番思索、談判，雙方都覺得合并可以在這個行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多的創(chuàng)新、創(chuàng)造更多的價值，于是雙方偃旗息鼓，于2015年4月17日合并。至此，大戰(zhàn)結(jié)束。

復(fù)盤過往，在與58的血戰(zhàn)中，楊浩涌總結(jié)了幾個趕集網(wǎng)所犯的錯誤。

商戰(zhàn)遠(yuǎn)比想象的要?dú)埧?/h3>

一場戰(zhàn)爭最遺憾的地方，莫過于本來能打勝仗，卻敗在準(zhǔn)備不足。早期沒能獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，一直是楊浩涌的懊悔之處。

2006年，趕集和谷歌合作，雙方共同成立了谷翔合資公司，趕集網(wǎng)可以從中分成，由此楊浩涌獲得了第一桶金。由于擴(kuò)張有限，2008年金融危機(jī)來臨，趕集和谷歌的合作結(jié)束，在將趕集從谷歌體系剝離出來的時候，趕集用了1000多萬美元，這直接導(dǎo)致后來和58燒錢大戰(zhàn)時出現(xiàn)了資本上的差距。他反思到，即便當(dāng)時覺得回收谷歌股份的成本很低，也不能低估戰(zhàn)爭的慘烈性。一兩千萬的差距導(dǎo)致后期付出的代價無比巨大。

公司文化和管理沒跟得上規(guī)模發(fā)展

2012年，趕集網(wǎng)C輪融資拿到了六千萬美金，公司開始迅速擴(kuò)張?；貞浤菚r，楊浩涌說：“那時候我們對銷售和營銷不了解，拼命招人，從200多人擴(kuò)張到2500多人。然后做廣告說我們銷售額多高，那個時間點(diǎn)趕集是銷售額越高虧得越大。恰好競爭對手進(jìn)來了，我簡單以為我把量做大就可以，其實(shí)不是這樣的。”

銷售隊(duì)伍迅速壯大，但團(tuán)隊(duì)高管中卻沒人帶過超過200人的隊(duì)伍，壓力之大，可想而知。對此，楊浩涌感慨頗深：“創(chuàng)業(yè)者都會有自己的長短板，這時候一定要逃離舒適區(qū)，修正缺點(diǎn)，補(bǔ)足短板，否則有一天你的短板會回來狠狠給你一拳，給完一拳還會給你第二拳，因?yàn)槟銢]有克服它，那它就會不斷地敲打你。千萬別犯我第一次的錯誤，我們在拼命燒錢的時候，自己的模式還沒有跟上，就會摔很大的跟頭。”

根據(jù)地沒夯實(shí)，又開始盲目進(jìn)軍新領(lǐng)域

趕集網(wǎng)迅速擴(kuò)張的時候，面臨著很多不是核心競爭力的誘惑。比如螞蟻、瓜子，還有很多很多垂直類的項(xiàng)目。“當(dāng)我們跟競爭對手仗還沒打完的時候，就開了一些新的領(lǐng)域，你自然地以為那些領(lǐng)域也可以長成一個很大的機(jī)會，資本也在推動你說快跑快跑。但是這是一個很大的錯誤。”楊浩涌事后反思。

最具代表性的是在團(tuán)購特別火的時候，有投資人過來說：“浩涌，我覺得你們做團(tuán)購很有優(yōu)勢，你有這么多本地的（優(yōu)良）商戶，如果你做團(tuán)購，我們就投你。”因?yàn)橼s集網(wǎng)正在做融資，后來做了三個月的團(tuán)購，看著形勢不對就趕快關(guān)掉了，但是也燒了三四百萬進(jìn)去。

后來趕集網(wǎng)內(nèi)部進(jìn)行了反?。?ldquo;生了孩子是要養(yǎng)的。養(yǎng)即持續(xù)地投入關(guān)注。別人家小孩有玩具我為什么沒有玩具，這里玩具指人力財力，如果你不給他，就會影響他成長，如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負(fù)擔(dān)將會很大。”

瓜子要打一場有準(zhǔn)備的仗

歷經(jīng)戰(zhàn)爭殘酷，從死人堆里爬起來取得勝利的人，往往是最無畏的。

2015年11月23日，楊浩涌宣布辭去趕集網(wǎng)CEO職位，然后堅(jiān)定的把自己的下一個十年壓在了瓜子二手車直賣網(wǎng)。對于二次創(chuàng)業(yè)，楊浩涌坦言是一種上癮的感覺，他已經(jīng)用曾經(jīng)的輝煌戰(zhàn)績證明過自己，沒必要擔(dān)心失敗，只管大膽的去復(fù)盤。

關(guān)于“復(fù)盤”，楊浩涌說：“做的時候會不知不覺跟以前對照，有機(jī)會調(diào)整之前犯過的錯誤。某些點(diǎn)如果做得好可能一下就起來了，如果做得不好可能要花很多年時間彌補(bǔ)。”這次，楊浩涌要打一場有準(zhǔn)備的仗。

有準(zhǔn)備的仗，必然要燒錢。2016年，楊浩涌宣布瓜子二手車廣告投入將達(dá)到10億元，“我覺得今年廣告投十個億，可能以后每年都是十個億，花十年的時間把二手車買賣和瓜子之間劃上等號。”經(jīng)過和58的血戰(zhàn)洗禮，楊浩涌覺得在戰(zhàn)爭之初擴(kuò)大勢能很有必要。“巷戰(zhàn)，殺敵一千，自損八百。在一個層面上的競爭非常慘烈，所以在早期，能用兩百萬競爭的，直接燒錢兩千萬。避開貼身肉搏。

“有準(zhǔn)備”不僅僅在于資金。“我們現(xiàn)在的速度好比開著飛機(jī)換引擎，在確保資金狀況良好的情況下，快速發(fā)展，要把服務(wù)管理、商業(yè)模式創(chuàng)新、后續(xù)的金融保險等所有的功能都跟上。不斷調(diào)整和學(xué)習(xí)。”楊浩涌稱這也算是和58酣戰(zhàn)后的心得。

瓜子二手車的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)都是行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的。“我相信我們團(tuán)隊(duì)在整個互聯(lián)網(wǎng)里面是數(shù)一數(shù)二的。線下經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)在行業(yè)都是前三。我們有這個好團(tuán)隊(duì)，然后才會有錢。”楊浩涌稱。

關(guān)于企業(yè)文化和管理，以過往的經(jīng)驗(yàn)，楊浩涌認(rèn)為，在企業(yè)文化方面，早期要建立人的勢能，建立有效的內(nèi)部機(jī)制，公司創(chuàng)始人要和團(tuán)隊(duì)分享自己的夢想和價值觀，讓團(tuán)隊(duì)擁有自己的魂。中層團(tuán)隊(duì)是公司的骨架。做企業(yè)和競品之間除了拼刺刀，還要打巷戰(zhàn)，打持續(xù)的巷戰(zhàn)，這時團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性就凸顯出來。

在企業(yè)管理中，創(chuàng)始人要和團(tuán)隊(duì)一起做全年規(guī)劃，設(shè)定階段性目標(biāo)，把資金情況和大家分享，讓大家表達(dá)自己的思路，這種參與感將會給團(tuán)隊(duì)帶來凝聚力和長久的激情。關(guān)于團(tuán)建，如果僅僅是在和平時，打打球、吃吃飯、看看電影，看似融洽，實(shí)則在戰(zhàn)爭來臨時將不堪一擊。創(chuàng)始人要帶領(lǐng)大家一起成長，一起打戰(zhàn)，打勝仗，這樣在公司壯大的那天，每個人才可以擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任。

二手車領(lǐng)域是一個萬億級市場，需求持續(xù)爆發(fā)，分散、混亂、痛點(diǎn)明顯。驍勇善戰(zhàn)的楊浩涌已然磨刀霍霍，無畏戰(zhàn)爭。金沙江創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人朱嘯虎投資的公司均在行業(yè)燒錢大戰(zhàn)中勝出或領(lǐng)先。對于燒錢的商業(yè)模式他深有體會，“首先你要看資本市場的節(jié)奏，你要和資本市場的節(jié)奏吻合，在資本市場比較火的時候，它可能跟你談規(guī)模，這時候你必須要采用，你不采用的話，如果在融資上落后于對手，在業(yè)務(wù)上也沒有意義了。資本市場不好的時候，必須要踩剎車，所以像資本市場進(jìn)入寒冬時，大家不看規(guī)模，看毛利、看利率，你要證明你的商業(yè)是能夠賺錢的，能夠賺到毛利的，你的毛利是能覆蓋你的運(yùn)營成本的。”

如何在一場豪賭中，燒錢燒到春天？

創(chuàng)業(yè)最性感的一件事情是你永遠(yuǎn)面對的是一個不確定的企業(yè)，你永遠(yuǎn)在賭博，賭那個春天會到來。同樣干一件事情，有的人燒到了春天，有的人燒死在冬天。

2016年的某次峰會上，楊浩涌給創(chuàng)業(yè)者建議：“我一直覺得在創(chuàng)業(yè)里面，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機(jī)會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢，拿錢的作用非常重要，拿大錢、不差錢，給團(tuán)隊(duì)信心，給競品壓力，給資本信號。”

融錢，在楊浩涌看來，是創(chuàng)始人的必備素質(zhì)之一。“如果把商業(yè)比喻成戰(zhàn)爭，錢就是彈藥，有了彈藥你就可以不用拼刺刀，就可以速度更快的獲取用戶，組建更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，開發(fā)更好的產(chǎn)品。”

“如何才能融到錢呢？”

“給投資人講情懷、夢想，然后畫一條公司盈利的路線，讓他們相信多長時間后企業(yè)會達(dá)到什么目標(biāo)，然后告訴投資人在這個過程中需要多少錢。”

“融到錢怎么花？”楊浩涌把它細(xì)分到成本和擴(kuò)張。”如果商業(yè)模式還沒明確，產(chǎn)品處于探索期，要保守花錢，因?yàn)榭蛻魧δ愕纳虡I(yè)模式是否認(rèn)可，是否為偽需求還需要進(jìn)一步的市場驗(yàn)證。企業(yè)要留夠足夠的錢給自己大的空間去找方向；商業(yè)模式?jīng)]明確，產(chǎn)品處于增長期，那么要去看競爭。市場好，即便沒有盈利模式，也要盡量去嘗試融資，不要錯失機(jī)會。如果市場不熱，大家都在摸索，那么可以選擇保守；商業(yè)模式被證明，產(chǎn)品處于銷售增長期，那么就要毫不猶豫的投入，甚至利潤和賬上的保命錢都要全部投入進(jìn)去，以此換取更多的市場份額，建立自己的江湖地位。當(dāng)然在這個過程中要不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)。

在吳曉波看來，企業(yè)家是賭博型動物。沒有兩個特性千萬不要去做企業(yè)家，第一，要敢賭；第二，在賭博的過程中會精算，對數(shù)字要非常的敏感，往往這是人的左腦和右腦的關(guān)系。所以企業(yè)家往往是左右腦都很發(fā)達(dá)的人。

這兩條，楊浩涌看似都很符合。被問到創(chuàng)業(yè)有不死法則嗎？他說：“沒有不死，除非Too big to die，大到死不了。第一投資人不會讓他死，第二有足夠的錢去繼續(xù)嘗試商業(yè)模式。只要沒找到盈利模式，只要還在燒錢，隨時都會死。”

曾有創(chuàng)業(yè)者，在資本寒冬之際，企業(yè)狀況不佳，想賭一把，把所有的資金都投入進(jìn)去，“也許這樣能把企業(yè)燒活。”

對此，楊浩涌的看法一針見血，“燒錢可以讓你的產(chǎn)品更多的、更快的觸達(dá)你的用戶。當(dāng)然，燒錢要有技術(shù)性。要燒得精準(zhǔn)，燒錢時要考慮到自身的體驗(yàn)或者產(chǎn)品、用戶的一個健康情況，堅(jiān)決去做的同時，要懷有敬畏心。”

注：原文標(biāo)題為《艾問楊浩涌：如何在創(chuàng)業(yè)這場豪賭中燒錢燒到春天？》，本文有刪減。