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  2016年08月04日       
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 一個(gè)世代以前,提起“Kodak Moment”(“柯達(dá)時(shí)刻”),人們想到的是值得留存與回味的記憶。如今,這一詞卻成了企業(yè)高管的警鐘:在顛覆性技術(shù)侵入市場(chǎng)的時(shí)候,必須要及時(shí)回應(yīng)。

  然而,這是一個(gè)錯(cuò)誤結(jié)論。

  隨著時(shí)間推移,伊士曼柯達(dá)公司被顛覆的過程、沒落的原因,正在被人們淡忘甚至誤讀。過去,柯達(dá)的核心業(yè)務(wù)是售賣膠片,因此不難理解為何近幾十年它活得如此艱難。昔日的膠片相機(jī)演變成數(shù)碼相機(jī),然后又轉(zhuǎn)向了手機(jī)。人們不再?zèng)_洗照片,而是選擇在社交媒體上直接分享。沒錯(cuò),雖然人們偶爾還是會(huì)印刷書籍和節(jié)日賀卡,但是柯達(dá)的業(yè)績(jī)?cè)缫呀穹俏舯取?/p>

  2012年,柯達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),退出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù),同時(shí)也出售了專利。2013年,當(dāng)柯達(dá)重新歸來時(shí),規(guī)模與過去遠(yuǎn)不可同日而語。

  這個(gè)曾經(jīng)世界上最強(qiáng)大的公司,如今的市值只有不到十億美元。

  

  為什么會(huì)這樣呢?

  一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋是,公司缺乏遠(yuǎn)見:柯達(dá)被自己的成功所蒙蔽,使得它完全錯(cuò)過了數(shù)字技術(shù)的興起。事實(shí)上,這個(gè)說法跟實(shí)際情況完全不符。1975年,數(shù)碼相機(jī)的第一架原型機(jī)由史蒂夫·薩松(Steve Sasson)發(fā)明,而這位工程師的雇主正是柯達(dá)。那架相機(jī)跟烤面包機(jī)差不多大,拍張照要花20秒,畫質(zhì)還很差,若要在電視機(jī)上看照片,需要進(jìn)行復(fù)雜的連接。但是,它明顯具有極大的顛覆性潛力。

  不過,有所發(fā)現(xiàn)與采取行動(dòng),完全是兩回事。于是,另一種解釋就出現(xiàn)了:柯達(dá)發(fā)明了相關(guān)技術(shù),卻沒有對(duì)它進(jìn)行投資。薩松自己就曾告訴《紐約時(shí)報(bào)》,管理層對(duì)他的數(shù)碼相機(jī)的反應(yīng)是:“這很可愛,但千萬別告訴任何人。” 事實(shí)上,柯達(dá)為了開發(fā)一系列數(shù)碼相機(jī),曾經(jīng)投資數(shù)十億美元。

  采取行動(dòng)和采取正確行動(dòng),又是不同的事。于是,出現(xiàn)了另一種解釋:柯達(dá)對(duì)數(shù)碼相機(jī)的投資管理不當(dāng)——他們沒有抓住數(shù)字技術(shù)的簡(jiǎn)單特性以擴(kuò)大市場(chǎng),反而一味試圖讓數(shù)碼相機(jī)擁有與傳統(tǒng)膠片相機(jī)一樣的功能。這些批評(píng)用在柯達(dá)最早版本的數(shù)碼相機(jī)上(例如,價(jià)值兩萬美元的 DCS-100)也許成立,但是后來柯達(dá)完全擁抱了數(shù)字技術(shù)的簡(jiǎn)單性。他們開發(fā)了一些新技術(shù),讓人們能夠輕易地將照片從相機(jī)轉(zhuǎn)移到電腦,從而強(qiáng)有力地奠定了其市場(chǎng)地位。

  于是,解釋又出現(xiàn)了:以上所有事實(shí)都毫無意義,因?yàn)檎嬲念嵏?,發(fā)生在相機(jī)、手機(jī)合二為一的時(shí)候——人們不再?zèng)_洗照片,而是直接將照片上傳到社交媒體平臺(tái)以及手機(jī)應(yīng)用程序上,柯達(dá)完全錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)。然而,事實(shí)也不盡如此。

  早在馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前,柯達(dá)就有了先見之明:它在2001年收購(gòu)了一個(gè)名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。

  想象一下,假如柯達(dá)真的具有其歷史口號(hào)“share memories, share life”(“分享回憶,分享生活”)精神,那么它就會(huì)將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments(而不是 EasyShare Gallery),將其打造成一個(gè)全新的社交分享平臺(tái),在那里人們可以分享照片和新聞,以及更新個(gè)人信息等。也許到了2010年,柯達(dá)還會(huì)吸引一個(gè)來自谷歌、名叫凱文·斯特羅姆(Kevin Systrom)的年輕工程師,讓他為這個(gè)網(wǎng)站開發(fā)出移動(dòng)版本。

  遺憾的是,現(xiàn)實(shí)中柯達(dá)卻利用Ofoto 來吸引更多人沖洗數(shù)碼照片。2012年4月,柯達(dá)以不到2500萬美元的價(jià)格將 Ofoto 出售給 Shutterfly,作為其破產(chǎn)保護(hù)計(jì)劃的一部分。同年同月,F(xiàn)acebook 砸下10億美元收購(gòu) Instagram,而這就是斯特羅姆18個(gè)月前創(chuàng)立的公司,當(dāng)時(shí)這家公司只有13個(gè)人。

  其實(shí),柯達(dá)完全具備應(yīng)對(duì)數(shù)字技術(shù)的實(shí)力。以富士膠片為例,如麗塔·麥格拉思(Rita Gunther McGrath)在她那本扣人心弦的著作 The End of Competitive Advantage 中所述,1980年代,富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域名列第二,不過表現(xiàn)卻與位居第一的柯達(dá)相去甚遠(yuǎn)。然而后來,柯達(dá)卻停滯不前,直至沒落,富士反而創(chuàng)造了許多新機(jī)會(huì)。它開發(fā)與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品,如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶以及復(fù)印機(jī)和辦公自動(dòng)化項(xiàng)目等,尤其是還與施樂(Xerox)成立了合資企業(yè)。如今,富士的年收入超過200億美元,在醫(yī)療及電子業(yè)務(wù)市場(chǎng)都有一席之地,文檔解決方案業(yè)務(wù)更是為其賺取了巨大收益。

  其實(shí),我們從柯達(dá)身上學(xué)到的教訓(xùn)是很微妙的。公司領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)覺察到影響其所在行業(yè)的顛覆性力量,大多時(shí)候也會(huì)調(diào)動(dòng)充足的資源來進(jìn)軍新市場(chǎng)。那么,為什么還會(huì)失敗呢?這是因?yàn)樗麄儧]有真正接受這一顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式??逻_(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī),也對(duì)相關(guān)技術(shù)進(jìn)行了投資,還意識(shí)到在互聯(lián)網(wǎng)上分享照片將成為趨勢(shì)……他們最大的錯(cuò)誤,就是沒有真正意識(shí)到在線照片分享是一項(xiàng)新業(yè)務(wù),而不是擴(kuò)大印刷業(yè)務(wù)的一種方式。

  如果你的公司正在進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型,那么你一定要回答以下3個(gè)問題:

  我們正從事什么業(yè)務(wù)?不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類別的角度回答這個(gè)問題,而是要思考你們?cè)跒榭蛻艚鉀Q什么問題,或者所謂“你們正在替客戶執(zhí)行的工作”。如果讓柯達(dá)回答這個(gè)問題,可以回答說“膠片業(yè)務(wù)” “圖像業(yè)務(wù)”,也可以說“時(shí)刻共享(Moment sharing)業(yè)務(wù)”,而不同的選擇會(huì)導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。

  這項(xiàng)顛覆性技術(shù)帶來了哪些新機(jī)會(huì)?人們總是將顛覆視為一種威脅,其實(shí)它才是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最佳機(jī)遇。顛覆總是會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng),同時(shí)推動(dòng)商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。我的同事克拉克·吉爾伯特(Clark Gilbert)的一項(xiàng)研究表明,那些將顛覆視為威脅的領(lǐng)導(dǎo)者,通常會(huì)以墨守成規(guī)的方式應(yīng)對(duì)改變;而將顛覆視為機(jī)遇的領(lǐng)導(dǎo)者,則會(huì)以擴(kuò)張方式應(yīng)對(duì)改變。

  我們需要達(dá)到什么樣的能力才能把握住機(jī)遇?面對(duì)顛覆性技術(shù)帶來的新機(jī)會(huì),其實(shí)在位企業(yè)往往處于有利位置。畢竟,他們擁有許多市場(chǎng)新進(jìn)入者不具備的優(yōu)勢(shì),比如在市場(chǎng)準(zhǔn)入、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面。當(dāng)然,這些能力對(duì)在位企業(yè)來說也存在限制,畢竟這些比較優(yōu)勢(shì)還不足以讓其以新的方式在新的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。所以,在位企業(yè)一定要以謙虛的心態(tài)面對(duì)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

  柯達(dá)的故事,是一個(gè)潛力喪失的悲劇。這家美國(guó)標(biāo)志性公司擁有人才、金錢甚至先見之明,本可以進(jìn)行漂亮轉(zhuǎn)型,然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。要知道,只有從柯達(dá)身上汲取正確的教訓(xùn),你的公司才能夠免于同樣的命運(yùn)。

  斯科特·安東尼(Scott Anthony)|文斯科特·安東尼(Scott Anthony)是創(chuàng)新與發(fā)展咨詢公司 Innosight 的合伙人。歐明謂 |譯 馬雪梅 |校

  《哈佛商業(yè)評(píng)論·戰(zhàn)略簡(jiǎn)法》編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org

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伊士曼柯達(dá)公司Eastman Kodak Company,簡(jiǎn)稱為柯達(dá)公司,是影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商,總部位于美國(guó)紐約州羅切斯特市,是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司,業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū),全球員工約8萬人?!?
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隨機(jī)讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對(duì)話,發(fā)人深省?;腹?ldquo;群臣之中誰可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國(guó)。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個(gè)真正的君子。但他對(duì)于善惡過于分明,一旦知道別人的過失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對(duì)自己要求很高,能做到不恥下問。對(duì)不如自己的人哀憐同情;對(duì)于國(guó)政,不需要他管的他就不打聽;對(duì)于事務(wù),不需要他了解的,就不過問;別人有些小毛病,他能裝作沒看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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