一、個(gè)人經(jīng)歷

Reid Hoffman(后稱R): 在Google之前，您從在Sun和Novell擔(dān)任管理層的經(jīng)歷中有何收獲？

Eric Schimidt(后稱E): 對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)，初入職場(chǎng)的幾年對(duì)于今后長(zhǎng)期的發(fā)展都是至關(guān)重要的。在這個(gè)階段，每個(gè)人都會(huì)進(jìn)行從技術(shù)到管理上經(jīng)驗(yàn)的積累，最后形成自己的管理風(fēng)格。

（補(bǔ)充）對(duì)于Eric來(lái)說(shuō)，他在Sun和Novell積累了很多“負(fù)面”的經(jīng)驗(yàn)。在Sun，他意識(shí)到了公司缺乏創(chuàng)新、組織混亂會(huì)有重大影響，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)Sun生產(chǎn)的系統(tǒng)無(wú)論如何也不會(huì)比PC物美價(jià)廉的時(shí)候，Eric選擇了離開(kāi)。來(lái)到Novell后，他又發(fā)現(xiàn)一切并不如想象中如意，顧客拖欠繳費(fèi)，員工缺乏積極性。Eric在那里費(fèi)盡周折，暫時(shí)地解決了一些問(wèn)題，之后激流勇退，來(lái)到Google。

R: 如果把加入Google前的這段經(jīng)歷概括成一句經(jīng)驗(yàn)，將是什么？

E: 快速，準(zhǔn)確。當(dāng)所有人回想起過(guò)去的事的時(shí)候，總會(huì)說(shuō)早知道當(dāng)初就把這個(gè)問(wèn)題解決了，早知道當(dāng)初就把這個(gè)人解雇了之類(lèi)的話，那么，我們當(dāng)有想法的時(shí)候，為什么不快點(diǎn)行動(dòng)呢？

二、初入Google

R: 當(dāng)你加入Google的時(shí)候，公司規(guī)模有多大?

E: 那時(shí)候有150人，Larry和Sergei剛剛拿到了$25M的融資。投資人開(kāi)玩笑地說(shuō)，他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度，所以他們需要一個(gè)CEO。

于是Larry和Sergei公開(kāi)招募CEO，錄用條件是要用一個(gè)周末征服他們兩個(gè)。當(dāng)時(shí)太多人來(lái)應(yīng)聘，有人帶他們劃船，有人帶他們騎馬，而Eric見(jiàn)到這兩個(gè)人的第一面就給他們了一個(gè)單子，是Google下一步要做的事。單子上有：全球業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、審計(jì)、庫(kù)存管理、產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃等等，這些在當(dāng)時(shí)的Google一個(gè)也沒(méi)有。

在當(dāng)時(shí)這就是Google的文化，傳承于Stanford研究生院，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩。當(dāng)你問(wèn)他銷(xiāo)售計(jì)劃的時(shí)候，他會(huì)給你現(xiàn)場(chǎng)想一個(gè)，雖然也不錯(cuò)，但是還是需要一個(gè)CEO來(lái)將整個(gè)公司規(guī)范化。

R: 作為一個(gè)空降的CEO，和原來(lái)的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，會(huì)不會(huì)有水土不服？

E:  一個(gè)著名的失敗的例子就是John Sculley和Steve Jobs.。我在處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候十分小心而低調(diào)，一直提醒著自己這是他們的公司，我不應(yīng)該去拋頭露面。

Eric像大家長(zhǎng)一樣地幫助和引導(dǎo)著 Larry 和 Sergei ：他倆能勝任能做好的時(shí)候，Eric 會(huì)走到幕后；而遇到困難的時(shí)候，Eric就會(huì)挺身而出。曾經(jīng)因?yàn)橐淮位ɑü拥脑L談，Larry 和 Sergei 差點(diǎn)毀了Google的IPO計(jì)劃，于是兩個(gè)人像犯錯(cuò)誤的孩子一樣來(lái)找Eric。三個(gè)人費(fèi)勁波折把事情處理好之后， Larry 和 Sergei 再也沒(méi)接受過(guò)任何媒體的采訪。

Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高層管理人員，最終也都成為了硅谷的段段佳話。

三、Google的擴(kuò)張

R: 從您剛加入Google的時(shí)候只有150個(gè)員工，到現(xiàn)在的6萬(wàn)員工，其中2004-2005年員工數(shù)增長(zhǎng)了三倍，這是一個(gè)經(jīng)典的“擴(kuò)張”案例。

E：覺(jué)得擴(kuò)展的一條法則就是，每年翻番是容易的，但是一年的時(shí)間翻兩番很難，很難想象這么多新人的加入會(huì)對(duì)現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)有著怎樣的影響。

R: Google在公司管理層面有這很多創(chuàng)新，比如管理層要閱讀每一個(gè)人的簡(jiǎn)歷，20%時(shí)間等等，這些是不是Google能成功擴(kuò)張的重要因素呢？

E: 我想說(shuō)的是，擴(kuò)張的根本在于成熟的產(chǎn)品。在一段時(shí)間的積淀和磨合之后，產(chǎn)品真正成熟的時(shí)候，用戶、利潤(rùn)和公司都會(huì)獲得飛速的擴(kuò)張。

普遍的狀況是，大家總在給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、工程師團(tuán)隊(duì)不斷施壓，希望他們快點(diǎn)推出新產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果是趕鴨子上架，就像第一代的iPod和iPhone，他們并不成功，是后來(lái)的不斷地改進(jìn)造就了現(xiàn)在市值最高的公司。有一個(gè)產(chǎn)品叫做Google Wave，起先，我們?cè)谛〔糠秩巳哼M(jìn)行了測(cè)試，這些人都是Google的腦殘粉，所以效果很好，不過(guò)當(dāng)我們嘗試向稍大一點(diǎn)的市場(chǎng)推廣的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)反響并不強(qiáng)烈，于是我們決定放棄了進(jìn)一步的推廣。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品成功與否大概需要持續(xù)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行6個(gè)月左右的觀望，真正成功的產(chǎn)品，在起初的火爆增長(zhǎng)之后，仍有動(dòng)力進(jìn)行穩(wěn)定的用戶增長(zhǎng)，盡管其中可能會(huì)有波折反復(fù)。

R: 那么我們?cè)趺粗酪粋€(gè)產(chǎn)品什么時(shí)候會(huì)成熟呢？

E: 一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，產(chǎn)品首先要給其最初開(kāi)發(fā)者帶來(lái)便利，這是成功產(chǎn)品的前提。Uber來(lái)說(shuō)，最早就是小范圍的一個(gè)私家車(chē)共享平臺(tái)。Google最早只是Stanford校內(nèi)的一個(gè)搜索引擎，服務(wù)器就搭建在學(xué)生宿舍。

R: 所以說(shuō)，成熟的標(biāo)志就是看到需求么？

E: 一個(gè)我們要避免的誤區(qū)是，技術(shù)人員總是過(guò)早的認(rèn)為，產(chǎn)品已經(jīng)足夠成熟，可以推向市場(chǎng)了。這個(gè)時(shí)候，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)如果不加思考的輕信，很有可能是災(zāi)難性的。另一個(gè)衡量產(chǎn)品成熟的標(biāo)志是，使用過(guò)它的人都停不下來(lái)了。你看現(xiàn)在咱們周?chē)男┤嗽谟肎oogle Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以說(shuō)這兩個(gè)就是不成熟的產(chǎn)品。

四、Google的招聘

R: 當(dāng)看到產(chǎn)品十分契合市場(chǎng)的時(shí)候，還有沒(méi)有其他因素會(huì)影響或者說(shuō)阻礙公司的擴(kuò)張么？

E: 招聘。我們?cè)?jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)“How Google Works”，有三分之一的篇幅都在說(shuō)招聘。關(guān)于Google的招聘，我們的原則是：從不希望招二流學(xué)校的學(xué)生，只希望招GPA高的學(xué)生。（整理人注：這個(gè)對(duì)話在斯坦福進(jìn)行，這句話有討好之嫌。）盡管現(xiàn)今的Google放寬了一些招聘的要求，這么多年來(lái)，這個(gè)招聘體制保證了Google可以招到世界上最優(yōu)秀的人才。

另外一點(diǎn)是我們不需要“Glue People”，這些人游走在各個(gè)部門(mén)之間，營(yíng)造著和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，但事實(shí)是，他們什么也沒(méi)做。所以我們?cè)诎袵oogle里面這樣的人不斷解雇掉。

R: 招聘進(jìn)來(lái)這么多人之后的問(wèn)題便是如何管理他們，在這方面，您有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享么？

E:  Larry 、Sergei 和我三個(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)有過(guò)一些失敗的“計(jì)劃”，比如，約定每周一上午有一個(gè)小時(shí)的會(huì)議，來(lái)討論每周的計(jì)劃，在這一個(gè)小時(shí)里面，不能使用手機(jī)或者電腦。實(shí)踐起來(lái)，他倆總是做不到，會(huì)在桌子下面盲打藍(lán)莓手機(jī)。還比如，Google的項(xiàng)目太多了，每周二上午，我們會(huì)有一個(gè)會(huì)議，每次專(zhuān)門(mén)討論某一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。事實(shí)上，工程師團(tuán)隊(duì)經(jīng)常“隱瞞”他們的想法而偷偷做項(xiàng)目，他們怕說(shuō)出來(lái)會(huì)被我否決，Larry 和 Serge i也經(jīng)常暗地繞過(guò)我里面支持他們的項(xiàng)目，然而成效是驚人的，Chrome 和 Android都是在起初我并不知情的情況下做出來(lái)或者是做成熟的。

但是我的一貫原則是，Larry 和 Sergei來(lái)掌控公司，我來(lái)負(fù)責(zé)處理問(wèn)題和混亂，當(dāng)有大的問(wèn)題的時(shí)候我們?nèi)R心協(xié)力，永遠(yuǎn)不在外人面前爭(zhēng)吵。

五、Google的管理架構(gòu)

E: Google培養(yǎng)管理人才的模式是什么呢？

R: 在Google非常成功的一個(gè)項(xiàng)目是APM Program(產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃), 這個(gè)項(xiàng)目是由Marissa Mayer(現(xiàn)yahoo CEO)當(dāng)年在Google的時(shí)候提出的。Marissa最早來(lái)到Google的時(shí)候，她是僅有的三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理之一，她覺(jué)得我們有必要從現(xiàn)有的員工中培養(yǎng)出產(chǎn)品經(jīng)理，這樣比外面雇到的會(huì)更加了解公司的產(chǎn)品和文化。于是我們招募了大量技術(shù)出身而又希望從事產(chǎn)品相關(guān)工作的畢業(yè)生，讓他們參加這個(gè)項(xiàng)目，通過(guò)各種交友和活動(dòng)，來(lái)建立他們之間的默契。不得不說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)出的人才具備技術(shù)和產(chǎn)品的雙重眼光，是Google后來(lái)的中流砥柱。

E: 在擴(kuò)展的過(guò)程中，有沒(méi)有一些點(diǎn)是我們需要避免的呢？

R: 可能這個(gè)答案會(huì)讓你感到驚奇，但是我的答案是，沒(méi)有的。野心無(wú)界，任何想法和做法都有可能成功。我不認(rèn)為一個(gè)人應(yīng)該局限自己的興趣，想法或者行動(dòng)，反而應(yīng)該在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行各種嘗試。