最近，有關(guān)國美陳曉與老東家黃光裕之戰(zhàn)引起了諸多報館電臺的長吁短嘆?？v觀陳、黃二人從最初的永樂、國美惡性競爭到新國美時期的全面合作；再到如今二者勢不兩立互不想讓的徹底翻牌。在這諸多詭異變局之處，內(nèi)斗的真相恐非當(dāng)事人難以管窺。

　　按理說，陳曉不過是僅占不到2%的小股東，與黃光裕家族的大股東相比，可謂高下立判。然而，陳曉從國美總裁到董事長，從“收降”高管到領(lǐng)導(dǎo)董事會集體倒戈，從大規(guī)模關(guān)店到與貝恩資本合縱連橫，使國美得以從業(yè)績與聲譽(yù)持續(xù)下滑的深淵中止停上行，讓國美幸免于中國商界過去多年來因創(chuàng)始人、大股東出事而導(dǎo)致企業(yè)土崩瓦解、一蹶不振的厄運(yùn)。這一系列高難度的連環(huán)運(yùn)作，證明了陳曉絕非等閑之輩。

　　陳曉相當(dāng)?shù)能泴?shí)力，固然與黃光裕“出了事”并接受調(diào)查而為他提供了“機(jī)會”有關(guān)，但是不是事出有因深度潛伏侯機(jī)發(fā)力讓黃光裕“出了事”呢，這個答應(yīng)不是本文可以解答得了的。筆者力圖通過國美案例探討“董事長領(lǐng)導(dǎo)力”的修為以及規(guī)避風(fēng)險的作為。

　　很長一段時間，學(xué)者們對領(lǐng)導(dǎo)力研究都顯得非常寬泛。只要是領(lǐng)導(dǎo)，不管你處于高層、中層還是低層，只要你還有“屬下”，你就可以被研究。領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)有很多共性的東西，比如“領(lǐng)導(dǎo)力來自日積月累，而非一日之功”，比如“物以類聚人以群分”。

　　中歐國際工商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)驗(yàn)中心與美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心(亞洲)還在中國采訪了近百位企業(yè)高管，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)了中國企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力特征：強(qiáng)烈的成就動機(jī)、面對不確定性表現(xiàn)出的非凡膽略、敏銳的直覺決策能力、面對困難所表現(xiàn)出的堅(jiān)定的信念、學(xué)而不輟的精神。

　　我們不否認(rèn)這些研究的價值，然而，我們不能忽視的是，不同層面領(lǐng)導(dǎo)者需要不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力！一個最簡單的事實(shí)是，就領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 來說，一個高管提升的是領(lǐng)導(dǎo)力，而基層主管則更多體現(xiàn)為管理能力。那么，董事會堪稱“企業(yè)的政治局”，在這樣一個特殊的“權(quán)利中樞”中，董事長應(yīng)該具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？從國美之戰(zhàn)來看，我們認(rèn)為董事長的領(lǐng)導(dǎo)力至少應(yīng)具備兩大要素：一是取舍的能力，二是博弈和平衡的能力。

　　“取舍”與“舍得”

　　一般的領(lǐng)導(dǎo)力研究認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力有一個“舍”“得”法則，即領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得先“舍”，然后才能有“得”。領(lǐng)導(dǎo)力研究大師約翰·麥克斯威爾認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者如果想扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)，非得保持一種犧牲的態(tài)度不可，他必須心甘情愿地付出代價才能把團(tuán)隊(duì)帶上軌道，這種犧牲包括必須放棄自己的某些權(quán)利。然后，這種崇尚犧牲的精神并不適合所有的環(huán)境，尤其在董事會這個充滿角力的機(jī)構(gòu)里，董事長的“舍”可能不直接產(chǎn)生“得”，有時候，放棄只會給自己甚至企業(yè)帶來更多的麻煩甚至厄運(yùn)。

　　以此次國美戰(zhàn)爭重要一役——“高管激勵計(jì)劃”為例，陳曉在“舍”的方面表現(xiàn)了高超的智慧和技巧。2009年7月7日，國美電器通過高管獎勵計(jì)劃，國美部分董事及上百名高級雇員可認(rèn)購國美電器發(fā)行的3.83億股新股。而在此前，國美高管無人享有國美電器股權(quán)。而在“取”方面，陳曉的目的似乎也非常明顯。外界普遍則將此評價為“陳曉用‘金手銬’鎖定了黃光裕舊部”。

　　2010年8月12日，國美電器5名高管集體約見媒體，首度就大股東黃光裕家族與國美董事會之間的相關(guān)問題進(jìn)行表態(tài)。“大家對國美現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型持非常認(rèn)可的態(tài)度，這就是國美的未來。”國美的一個高管表示。而這次表態(tài)，也被解讀為黃光裕舊部的集體倒戈，陳曉成功地擴(kuò)展并且鞏固了“去黃化”統(tǒng)一戰(zhàn)線。事實(shí)上，在陳曉主政永樂的時候，他就非常懂得通過“不要什么”來“要什么”。比如他通過了高管激勵計(jì)劃，讓跟隨他的人成為公司的真正一份子。一位曾跟隨陳曉多年的原永樂高管則對媒體表示：“陳總的分享意識在整個中國民營企業(yè)家中是不多見的。”

　　“博弈+平衡”與“ 信任+親和”

　　幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都深知，得人之前必先得其心。而得人心，必須給予信任，同時具有很好的親和力。信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基。彼得·德魯克也強(qiáng)調(diào)，“組織建立的基礎(chǔ)不再是強(qiáng)制力，而是信任”。然而，在董事會這個政治和經(jīng)濟(jì)利益高度集中的地方，“權(quán)謀”似乎更為重要，特別在中國的企業(yè)環(huán)境中，帝王的心智模式更容易被董事長接受，也更容易被踐行。

　　觀察發(fā)現(xiàn)，在董事長這個位置上，董事長將在七種關(guān)系中無法自拔，這為領(lǐng)導(dǎo)力帶來了新的巨大的挑戰(zhàn)。這七種關(guān)系可分為三個層面，一是集體層面，即董事會與股東層的關(guān)系，董事會與管理層的關(guān)系，董事會內(nèi)部成員的關(guān)系；二是董事長個人與集體層面，即個人與董事會之間的關(guān)系，個人與企業(yè)的關(guān)系，個人與高管的關(guān)系；三是個體層面，即自己和自己博弈，包括現(xiàn)在和過去博弈，既得利益和未得利益的博弈，等等。任何一個董事長要在這七種關(guān)系中如魚得水，必須具備高超的“博弈”和“平衡”的能力，很顯然，其中的復(fù)雜性和藝術(shù)性，遠(yuǎn)非簡單的“信任”和“親和”所能夠囊括。需要指出的是，博弈并不能簡單地理解為一種“戰(zhàn)爭”。

　　在這個充滿競爭的環(huán)境中，一個充滿戰(zhàn)“事”的組織不可能得到很好的生存和發(fā)展，如同陳黃爭奪的國美，風(fēng)雨飄搖；然而，博弈卻又無時不在，陳黃之爭只是將一直存在的各種博弈曝光于大眾。一個早已流傳的版本是，國美和永樂合并之后，只要陳曉在國美上班，黃光裕就會親自吩咐自家的廚師給陳曉送飯。有人據(jù)此認(rèn)為黃光裕與陳曉感情與日俱進(jìn)，也更有人解讀為：“陳曉，我黃家待你不薄，你要記住，你還吃著我黃家的飯。”

　　事實(shí)上，博弈行為隨處可見。從理論上來看，我們可把人類活動分為兩類：利己和利它。也就是說，人都是有功利的。那么，取舍的度在哪里？

　　中國人通常又會采取什么樣的心智模式呢？我們發(fā)現(xiàn)，中國是一個深受儒家文化影響的國家，“中庸”作為儒家文化思想中核心組成部分，已經(jīng)深入國人的思維習(xí)慣，成為言行的重要組成部分。所謂中庸，就是要求個人在取舍時要做到平衡適度。就董事長來說，如何讓這么多關(guān)系“和諧共處”，則需要高超的“中庸”思維和手段。不同的 企業(yè)文化 中，對“博弈”和“平衡”的要求有所不同。

　　總體來看，民營企業(yè)中，博弈稍多，而國企中，平衡卻顯得異常重要。而在崇尚傳統(tǒng)文化管理的企業(yè)，平衡則非常常見，比如實(shí)施儒家文化管理模式的浙江民企方太，“平衡”隨處可見。

　　需要指出的是，不管是哪種博弈，其最佳結(jié)果是一種平衡，而要達(dá)到和不斷地維持這種平衡，需要的是一種不斷地自我超越的能力。老子曾言：“勝人者有力，自勝者強(qiáng)”。董事長只有不斷完成個人超越，才能給組織以夢想，給公司以信心，才能引領(lǐng)這個團(tuán)隊(duì)和組織不斷前進(jìn)。