僅僅20年不到的時(shí)間，2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。收購(gòu)宣布后，柳傳志跟他的聯(lián)想同事們回憶他與IBM最初的接觸——那個(gè)講座。即使收購(gòu)?fù)瓿珊筮M(jìn)入聯(lián)想的新員工，在跟本刊記者敘述時(shí)，仍能清晰描述柳傳志當(dāng)年的興奮與快樂。

　　滄海桑田，也僅20年。

　　宣布收購(gòu)的這一年的早期時(shí)候，在中國(guó)生活了7年的貝利茲語(yǔ)言學(xué)習(xí) 中心的美國(guó)教師馬躍(Matt McGuire)，獲得了單獨(dú)為一個(gè)中 國(guó)學(xué) 生授課的機(jī)會(huì)。他是誰(shuí)？楊元慶。完成這一為期三個(gè)月的學(xué)習(xí) 后，馬躍評(píng)論他的這個(gè)特殊的中國(guó)學(xué)生：“他是我見過的最有動(dòng)力、最迫切想學(xué)英語(yǔ)的學(xué)生。”接受完學(xué)習(xí) 的楊元慶向馬躍發(fā)出邀請(qǐng)：“來聯(lián)想工作，為公司的管理團(tuán)隊(duì)授課。”這當(dāng)然是一個(gè)有價(jià)值的機(jī)會(huì)，馬躍后來的學(xué)生中，包括現(xiàn)在聯(lián)想的高級(jí)副總裁陳紹鵬。

　　與此同時(shí)，IBM的高級(jí)副總裁沃德(Stephen M.Ward)也在美國(guó)開始學(xué)習(xí)漢語(yǔ)。這當(dāng)然是至今也未廣為外界所知的“秘密”學(xué)習(xí)，在接受本刊記者采訪時(shí)，沃德說：“如果我有機(jī)會(huì)到一家中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)際性公司工作，漢語(yǔ)當(dāng)然是必然學(xué)會(huì)的??！”后來，沃德果然獲得機(jī)會(huì)出任收購(gòu)IBM PC后的新聯(lián)想的第一任CEO。這個(gè)時(shí)候他發(fā)現(xiàn)，“元慶的英語(yǔ)要比我的漢語(yǔ)好得多”，在這一發(fā)現(xiàn)之后，沃德有了更重要的發(fā)現(xiàn)——他跟記者的平靜而從容的敘述此刻語(yǔ)速加快——“令人感動(dòng)的是，合并之初，元慶做出了一個(gè)非常艱難非常偉大的決定：聯(lián)想以英語(yǔ)為工作語(yǔ)言！”

　　細(xì)節(jié)的價(jià)值，非身處情境之中，不易體會(huì)。顯然，當(dāng)年?duì)I業(yè)額只有30億美元的聯(lián)想，收購(gòu)一家營(yíng)業(yè)額為130億美元的大公司，挑戰(zhàn)是雙方的，只是我們?nèi)菀缀鲆暳硪环降膲毫Α?/p>

　　收購(gòu)IBM PC后的新聯(lián)想管理者，不再是“柳(傳志)楊(元慶)配”，而是“楊(元慶)沃(德)配”，由董事長(zhǎng)楊元慶領(lǐng)導(dǎo)比他年長(zhǎng)許多的CEO沃德來駕馭新公司。這是一個(gè)極其關(guān)鍵的搭配結(jié)構(gòu)。媒體以及相當(dāng)多的聯(lián)想人對(duì)此的解讀是：柳傳志的退出，顯示出其人性深處對(duì)權(quán)力意識(shí)的超越。柳傳志在回答本刊記者的這一提問時(shí)，甚至看不出他曾經(jīng)從這個(gè)“虛”的方面來想過這個(gè)問題：“在2000年時(shí)，我就開始把自己放在一個(gè)弱勢(shì)董事會(huì)的董事長(zhǎng)位置，楊元慶接班。在新聯(lián)想里，我也就是一個(gè)董事。這很正常。”

　　聯(lián)想的進(jìn)退與選擇，非深入無可理解。

　　在收購(gòu)IBM PC之前，聯(lián)想的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將所有困難與挑戰(zhàn)全部清晰梳理過一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰(zhàn)：

　　第一，品牌的風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)流失的風(fēng)險(xiǎn)。IBM的產(chǎn)品Think Pad到了一個(gè)中國(guó)股東手里，原來的客戶還認(rèn)不認(rèn)？還會(huì)不會(huì)買？這是一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)。

　　第二，員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。買回來的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買回來的管理架構(gòu)，原來的員工會(huì)不會(huì)承認(rèn)新的股東，或者新的管理層、新的董事局？

　　第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題。

　　有如此清醒的問題意識(shí)，再來理解新聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者搭配，答案自然明確。品牌與市場(chǎng)流失風(fēng)險(xiǎn)，以及員工流失風(fēng)險(xiǎn)，顯然也在此結(jié)構(gòu)性的計(jì)劃 下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合問題呢？比如新聯(lián)想的工作語(yǔ)言究竟是漢語(yǔ)，還是英語(yǔ)？那些無數(shù)未必被局外人所理解的細(xì)節(jié)，卻是構(gòu)成文化磨合中最主要的部分。當(dāng)然，這是領(lǐng)先者聯(lián)想公司為中國(guó)企業(yè)與中國(guó)公眾能夠提供重要經(jīng)驗(yàn)的來源，也是我們觀察這家有5年國(guó)際化進(jìn)程的公司的關(guān)鍵部分。

　　但是，如果僅僅將聯(lián)想視為國(guó)際性公司中外文化磨合的經(jīng)驗(yàn)供給者——將一個(gè)公司的副產(chǎn)品當(dāng)成重點(diǎn)，我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司，聯(lián)想拓展自己的疆域，其自身的核心動(dòng)力非常簡(jiǎn)單：贏！

　　贏，作為一家公司的氣質(zhì)內(nèi)核，其實(shí)未必那么容易被注意。媒體和公眾，或許更容易記憶的卻是聯(lián)想的虧：2008～2009財(cái)年，聯(lián)想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是，這一年度數(shù)據(jù)，依慣例是每年5月底發(fā)布，但在2009年初，聯(lián)想應(yīng)對(duì)之策已經(jīng)完成：柳傳志重任聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是：柳傳志再次出任董事長(zhǎng)，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)穩(wěn)定信心的重要保證。同樣出乎意料，當(dāng)本刊記者就此詢問柳傳志時(shí)，他對(duì)自己重任董事長(zhǎng)價(jià)值的解釋，重點(diǎn)并非信心，而是：“終于讓楊元慶成為集團(tuán)的CEO了！”柳傳志清醒而明確：穩(wěn)定的信心，最多是對(duì)中國(guó)員工而已。

　　如何理解柳傳志真誠(chéng)的認(rèn)定？

　　大公司邏輯，無細(xì)節(jié)無可進(jìn)入，但不理解其真實(shí)挑戰(zhàn)、應(yīng)對(duì)策略以及在此基礎(chǔ)之上的思想力形成，則完全不能把握。

　　在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場(chǎng)流失、員工流失種種可以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)之后，已經(jīng)國(guó)際化的聯(lián)想集團(tuán)，更迫切的挑戰(zhàn)是什么呢？5年國(guó)際化，聯(lián)想集團(tuán)最重要的領(lǐng)導(dǎo)人與經(jīng)歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰(zhàn)，還是中國(guó)的管理層怎么能夠真正成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。怎么按照自己的業(yè)務(wù)模式，來推進(jìn)戰(zhàn)略、推進(jìn)公司的發(fā)展，把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力充分地復(fù)制到全球去。”

　　如果這才是國(guó)際化聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)，那么2008～2009財(cái)年的虧損，在這個(gè)邏輯之下，有了新價(jià)值。楊元慶說：“中國(guó)管理層成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，這一目標(biāo)以及挑戰(zhàn)，直到這個(gè)時(shí)候，我們才真正有機(jī)會(huì)去進(jìn)行更加全面的實(shí)踐。”大公司戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)，CEO至關(guān)緊要。柳傳志重任董事長(zhǎng)的價(jià)值——楊元慶終成集團(tuán)CEO，因此背景，方可被理解。從一定的意義上看，新聯(lián)想的國(guó)際征程，此刻真正開始。

　　美國(guó)北卡羅來納的羅利，聯(lián)想美國(guó)總部1號(hào)樓5A1辦公室——聯(lián)想COO羅瑞德(Rory Read)坐在自己的書桌前，一邊玩耍著籃球一邊接受記者采訪。羅瑞德的姿態(tài)輕松，話題卻嚴(yán)肅：“我在IBM工作了23年，我父親在IBM工作了38年。我們共同的經(jīng)驗(yàn)是：西方人東方人，相同點(diǎn)永遠(yuǎn)大于他們之間的不同。”對(duì)于任何一家國(guó)際性公司，文化磨合永遠(yuǎn)是持續(xù)而漫長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，但接受我們采訪的幾乎所有聯(lián)想的外方高級(jí)管理者，共同的傾向是：“相同大于不同。”

　　這或許才是聯(lián)想5年國(guó)際化非常重要的收獲之一。那么，超越文化差異之上的“相同”，對(duì)于一家大公司而言，究竟是什么呢？羅瑞德的答案是：公司的愿景、規(guī)則以及文化……換言之，在全球化的商業(yè)規(guī)則之下，聯(lián)想有無自己超越性的創(chuàng)造力，方為要旨所在。

　　顯然，這是我們觀察聯(lián)想集團(tuán)5年國(guó)際化最重要的基石，也是聯(lián)想最值得被分享的經(jīng)驗(yàn)。

　　形勢(shì)，中國(guó)經(jīng)典《孫子》里的核心概念。其詞義是：形是有形可見的東西；勢(shì)是看不見的東西——制造一種格局，制造一種形勢(shì)。其格局與形勢(shì)則為“勢(shì)”。學(xué)者李零由此推演：蓄勢(shì)待發(fā)的“勢(shì)”，它是躲在“形”的背后，就像藏在槍膛里的子彈，只有等它發(fā)射出來，你才知道它的厲害。

　　那么，柳傳志與楊元慶的形與勢(shì)分別是什么呢？以5年時(shí)間為一個(gè)截面，或者我們可以認(rèn)真觀察聯(lián)想的創(chuàng)造力與思想力，以及它正在如何被“發(fā)射出來”。