宏碁：全球整合致勝　　

　　依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏碁集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營能力，宏碁電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

　　在宏碁集團(tuán)（Acer Group）的臺(tái)灣總部，一張世界地圖上的各個(gè)國家版圖上插滿了小旗，這些旗子上標(biāo)明了宏碁在這些國家的市場地位，在歐洲、南美、東南亞的23個(gè)國家和地區(qū)，宏碁已經(jīng)插上了市場占有率第一的旗子，第二和第三的旗子則更多。

　　依靠這些不斷前進(jìn)的市場排名，宏碁集團(tuán)董事長王振堂（J .T. Wang）和他的搭檔意大利總裁蔣凡可蘭奇（Gianfranco Lanci）滿懷壯志。如果沒有意外，宏碁將在2012年擊敗老牌的電腦廠商惠普（HP），成為全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商（包括臺(tái)式機(jī)和筆記本）。

　　不僅如此，宏碁已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球整合運(yùn)營。宏碁集團(tuán)的6600名員工分布在全球100多個(gè)國家和地區(qū)，其供應(yīng)商和代工企業(yè)遍布全球各地，2009年創(chuàng)造了179億美元的營業(yè)額。

　　依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式、全球的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和高效快速的組織能力，宏碁集團(tuán)建立起強(qiáng)大的全球運(yùn)營能力，宏碁電腦不但走出了虧損的困境，而且八年間成為全球PC市場的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

　　“超國界企業(yè)（Transnational Corporation）”是一種新型的、打破國與國界線的聯(lián)合企業(yè)。它要求市場和資源在全球范圍內(nèi)分配，領(lǐng)導(dǎo)層國際化，領(lǐng)導(dǎo)成員和 經(jīng)理人 員由不同國家的人員擔(dān)任。宏碁正在成為華人企業(yè)中最成功的全球超國界企業(yè)之一。

　　商業(yè)模式變革 ：從求生到制勝

　　2002年，泛宏碁集團(tuán)分割成三個(gè)獨(dú)立事業(yè)體，其中明基(BenQ)獨(dú)立運(yùn)作已久，一直保持盈利狀態(tài) ；專注于代工的緯創(chuàng)(Wistron)面臨的挑戰(zhàn)雖然很大，生存不是問題 ；而宏碁(Acer)所面臨的問題最為嚴(yán)重。

　　2002年，分家之后的宏碁集團(tuán)包括 上市 公司宏碁股份（2353. TT）和一些規(guī)模很小的聯(lián)營企業(yè)，施振榮擔(dān)任宏碁集團(tuán)和宏碁股份的董事長，王振堂擔(dān)任宏碁股份的總經(jīng)理。新宏碁定位于服務(wù)業(yè)，專注于品牌運(yùn)營。但除了Acer這個(gè)品牌外，宏碁資源欠缺，團(tuán)隊(duì)信心和士氣都不足。

　　在2000年前后，戴爾的直銷模式如日中天，利潤率達(dá)到了8%，在華爾街亦令人稱羨。相反，這一年宏碁?zāi)陥?bào)虧損，其他國際品牌廠商都跟隨戴爾轉(zhuǎn)向直銷模式，或者經(jīng)銷和直銷模式兼用。王振堂（2004年施振榮退休后接任宏碁董事長）認(rèn)為，世界上沒有一種商業(yè)模式可以吃下整個(gè)市場。即便戴爾占領(lǐng)了70%的市場，剩下的30%仍然很大，而當(dāng)年宏碁僅占全球市場的2.8%，排名全球第七。

　　在直銷模式盛行之際，大型的電腦經(jīng)銷商有被拋棄的感覺，生存受到了極大的威脅。這個(gè)時(shí)候，宏碁向渠道商伸出手來，提出了聯(lián)合渠道商、分享價(jià)值鏈的“新經(jīng)銷模式”。

　　宏碁認(rèn)為，既然戴爾可以把利潤率做到8%，宏碁則可以把這8%與合作伙伴共享。就生產(chǎn)效率而言，宏碁的效率并不比戴爾差。宏碁給渠道商的讓利達(dá)到2~3%，“大家分一點(diǎn)，你分一點(diǎn)我分一點(diǎn)，大家合起來跟它有的拼，”王振堂說。

　　直銷模式有三大特點(diǎn) ：1）直銷能使企業(yè)享受渠道的利潤 ； 2）定制化的服務(wù)能滿足客戶不同需求 ；3）直銷模式可減低庫存的需求，使企業(yè)資金占用率大幅降低。宏碁必須超越直銷模式的特點(diǎn)才能贏得市場。

　　新經(jīng)銷模式中，宏碁不參加 物流 。所有的產(chǎn)品按照宏碁的指令直接送到經(jīng)銷商和客戶，不但避免了倉儲(chǔ)和物流成本，也加快了市場反應(yīng)速度。宏碁借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓經(jīng)銷商和供貨商分享統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，宏碁每日 能清楚地看到各地經(jīng)銷商的 銷售 量和速度。為了建立與渠道商的信任關(guān)系，宏碁只采取經(jīng)銷模式，不獨(dú)立建設(shè)銷售渠道。

　　市場很快發(fā)生了變化，到2003年年底，宏碁擺脫虧損開始盈利。

　　此時(shí)，直銷模式的問題也凸現(xiàn)了。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，歐美市場的直銷品牌電腦竟然比經(jīng)銷商店鋪的貴將近100美元。差價(jià)主要來自直銷的快遞費(fèi)用（30~50美元）、渠道經(jīng)銷商和 零售 賣場對(duì)用戶的補(bǔ)貼。

　　至于戴爾的定制化優(yōu)勢(shì)”，當(dāng)筆記本成為消費(fèi)主流之后，宏碁研究了不同類型筆記本的多種配置，發(fā)現(xiàn)專注在8至10個(gè)配置已經(jīng)可覆蓋80%最受用戶歡迎的配置。直銷渠道的客戶的定制化價(jià)值被削弱了，而經(jīng)銷商的現(xiàn)場體驗(yàn)價(jià)值反而更突出了。

　　2007年以后，宏碁發(fā)現(xiàn)整個(gè)PC行業(yè)由于產(chǎn)品的同質(zhì)化，除了蘋果等少數(shù)品牌，已經(jīng)不能通過技術(shù)優(yōu)勢(shì)獲得高附加值了。因此，高效的運(yùn)營模式成為行業(yè)制勝的關(guān)鍵，而宏碁為求生設(shè)計(jì)的新經(jīng)銷模式正契合了這個(gè)趨勢(shì)。新經(jīng)銷模式不但使宏碁起死回生，更是把直銷模式逼到了墻角，這是宏碁的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)始料未及的。

　　簡單敏捷的決策機(jī)制

　　臺(tái)灣的《天下》雜志這樣描寫宏碁的決策機(jī)制 ：燈一開，六個(gè)壁掛式液晶螢?zāi)灰涣?。每兩周一次，宏碁九人決策小組透過視訊會(huì)議，一邊看數(shù)字報(bào)表、一邊越洋開會(huì)。九人小組內(nèi)，坐在這間“戰(zhàn)情室”弧形辦公桌前的，只有三個(gè)人。而宏碁五千多億新臺(tái)幣生意的所有決策，就在這狹小會(huì)議室內(nèi)、無邊寬廣的網(wǎng)絡(luò)上完成。

　　組織變革

　　基于IT市場的瞬息萬變，宏碁不斷簡化宏碁的決策體制。宏碁建立了九人決策小組，包括董事長王振堂、CEO蘭奇、翁建仁，以及6個(gè)大區(qū)域公司和事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，這個(gè)小組對(duì)宏碁的重大事件做出決策。

　　在這個(gè)架構(gòu)中又被分為前端和后端，前端是由CEO蘭奇負(fù)責(zé)的包括大區(qū)域公司的銷售部門，后端是有翁建仁負(fù)責(zé)的產(chǎn)品支持部門。

　　相對(duì)于HP諸多的全球副總裁，宏碁的決策機(jī)制顯得極為簡潔。這也保證了宏碁在全球IT生產(chǎn)領(lǐng)域快速的反應(yīng)能力。宏碁內(nèi)部常用的一個(gè)詞就是“打仗”。經(jīng)歷過生存危機(jī)的宏碁知道，生存的每一刻都是戰(zhàn)斗。

　　因此，這個(gè)決策架構(gòu)也非常像傳統(tǒng)的軍事體系，董事長王振堂是三軍司令，九人小組像參謀長聯(lián)席會(huì)議，而蘭奇和翁建仁則分別是戰(zhàn)斗部門和后勤系統(tǒng)，很多決策就在這個(gè)“作戰(zhàn)室”（war room）決定。

　　宏碁的決策本身是一種集體決策，它的文化更強(qiáng)調(diào)簡潔快速?zèng)Q策，盡快糾正錯(cuò)誤，而不是去過分地追究個(gè)人責(zé)任。

　　藩王入帳

　　為了厘清企業(yè)內(nèi)部各部門的責(zé)任，宏碁對(duì)內(nèi)部核算制度進(jìn)行了變革 。在20世紀(jì)90年代，宏碁的做法是采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（Internal Transfer Price），總部的SBU（策略性事業(yè)單位）在成本加上2%~3%的利潤作為報(bào)價(jià)，讓各地的RBU（地區(qū)性事業(yè)單位）去銷售。這個(gè)架構(gòu)直接導(dǎo)致了前端銷售部門和總部無休止的爭吵?？偛控?zé)怪地區(qū)性銷售部門銷售不力，而銷售部門則稱總部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格虛增了成本，使其銷售艱難。

　　宏碁對(duì)核算體系進(jìn)行了徹底變革 ，取消了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，將臺(tái)灣總部作為一個(gè)純粹的成本中心，而各個(gè)區(qū)域公司則作為利潤中心?？偛孔?yōu)槌杀局行闹?，如果各地區(qū)認(rèn)為其的成本太高，總部就要想辦法降低成本。全球運(yùn)營總共只賺一次錢，就是各地銷售單位賺的錢。創(chuàng)造利潤的責(zé)任就完全落在各地區(qū)銷售單位的身上，宏碁提供足夠的誘因和激勵(lì)措施鼓勵(lì)它們?yōu)楣举嶅X。

　　為了強(qiáng)化全球范圍的運(yùn)營能力，宏碁改造了區(qū)域公司的架構(gòu)。此前，宏碁在每一個(gè)國家的分公司就像是一家獨(dú)立的公司，擁有自己的庫存和 營銷 。調(diào)整之后，分公司就轉(zhuǎn)型為單純的銷售據(jù)點(diǎn)，經(jīng)營和決策全部都集中到總部來管理，使得 供應(yīng)鏈 的效率大幅提升。

　　施振榮將其稱為把“藩王”變成了帳內(nèi)的將軍，整個(gè)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力大大提升了。集中管理，全球范圍內(nèi)調(diào)配資源是超國界組織運(yùn)營能力的核心，宏碁對(duì)于原先分散的權(quán)力體系進(jìn)行的組織改造，正是解決了全球資源整合的問題。

　　依靠資源集中，宏碁派出15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，拿下了俄羅斯筆記本電腦市場的36%，而緊追其后的華碩則有100多人重軍部署俄羅斯。

　　速度制勝

　　宏碁公司高級(jí)副總裁、IT產(chǎn)品全球運(yùn)籌中心總裁翁建仁總結(jié)說 ：“宏碁之所以能贏得市場，最核心的競爭力就是速度和效率”。比起惠普和戴爾，宏碁的速度快一倍以上，而運(yùn)營管理支出占總支出的6.3%，而惠普是11%，戴爾略大于10%。翁建仁把宏碁的速度分解為3個(gè)重要部分：首先是能決策速度，其次是設(shè)計(jì)速度，最后是出貨的供應(yīng)鏈速度。

　　根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同，宏碁大約6~8個(gè)月時(shí)間就能設(shè)計(jì)出新一代產(chǎn)品，而戴爾推出新產(chǎn)品的時(shí)間則需要9~12個(gè)月。每當(dāng)英特爾-T有新的處理器發(fā)布，宏碁總是能先于戴爾和惠普發(fā)布新的機(jī)型。

　　專注于品牌

　　宏碁組織變革的背景是施振榮在20世紀(jì)90年代提出的微笑曲線。由于生產(chǎn)的利潤單薄，作為一個(gè)全球品牌運(yùn)營商，宏碁將生產(chǎn)和后勤服務(wù)大規(guī)模地外包，將企業(yè)的核心放在品牌營銷上。宏碁的工作是選擇不同技術(shù)供應(yīng)商，包括設(shè)計(jì)、制造的外包，以及購買不同的技術(shù)成果將其產(chǎn)品化。這種購買不但使宏碁?zāi)艿玫阶钚录夹g(shù)，還能在全球范圍內(nèi)展開選擇，比獨(dú)立的研發(fā)更有效率。當(dāng)然，這種模式需要宏碁不斷擴(kuò)大市場占有率。當(dāng)市場占有率提高時(shí)，不但可以獲得供應(yīng)商的低價(jià)格，也可以要求技術(shù)供應(yīng)商提供半年到一年的技術(shù)獨(dú)享權(quán)，拉大與競爭對(duì)手的差距。 

　　國際化的九人決策小組使宏碁得以破除臺(tái)灣中心主義的框框，在全球范圍內(nèi)整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏碁的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。”

　　當(dāng)前，跨國企業(yè)非常注重在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，并逐漸向“以全球?yàn)槭袌觯匀驗(yàn)閺S家，以各國為車間”的全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)變。宏碁也是全球整合企業(yè)的弄潮兒。

　　全球視野的戰(zhàn)略次序

　　宏碁用全球的視野，以戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序去分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。宏碁曾經(jīng)是臺(tái)灣地區(qū)筆記本電腦市場銷量第一，現(xiàn)在則在華碩之后。而宏碁的解釋是，經(jīng)過細(xì)致的計(jì)算，在臺(tái)灣地區(qū)和華碩爭奪市場第一需要5億臺(tái)幣的市場費(fèi)用，而這樣一筆費(fèi)用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此宏碁愿意在臺(tái)灣做老二。

　　在許多問題上，蘭奇著眼于從全球市場的角度來思考問題，這種視野和思維方式，是宏碁成為全球整合企業(yè)的思想基礎(chǔ)。而決策團(tuán)隊(duì)6個(gè)國別的組合，各自不同的文化背景，更加強(qiáng)了這種國際視野。

　　本地市場

　　雖然全球生產(chǎn)的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但宏碁強(qiáng)調(diào) 每一個(gè)市場都是本地市場，市場是一個(gè)個(gè)打下來的。”因此，宏碁在具體運(yùn)營上強(qiáng)調(diào)全球視野，本地運(yùn)營。一旦到具體的市場，就要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅难芯?，而不僅僅是拿東西去賣。 2007年8月，宏碁宣布以7.1億美元并購了美國第三大電腦生產(chǎn)商捷威（Gateway），隨后又收購了在歐洲部分地區(qū)頗受歡迎的品牌Packard Bell。兩項(xiàng)收購使得宏碁品牌的產(chǎn)品線更加完整。在HP并購康柏后，市場一向?qū)﹄娔X品牌并購不不看好，但宏碁相信以這些品牌加上宏碁的效率一定能贏。

　　eMachine是一個(gè)低端的臺(tái)式機(jī)品牌。在臺(tái)式機(jī)市場中，組裝機(jī)仍然占有40%的市場，eMachine能覆蓋這一市場。Gateway是中等價(jià)位的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦品牌，而Packard Bell以時(shí)尚為特色。宏碁則以性能超群為特色，Acer的子品牌法拉利則屬于整個(gè)產(chǎn)品體系中的高端產(chǎn)品。在區(qū)域分工上，Gateway專注于美國市場，Packard Bell在歐洲頗有市場，Acer則覆蓋全球。收購后的兩年中，Acer品牌在發(fā)貨量上一直保持穩(wěn)定，而其他品牌則大幅增長，為宏碁?zāi)陱?fù)合成長率15%奠定了基礎(chǔ)。

　　我們必須看到的是，宏碁已經(jīng)超越了企業(yè)國際化的階段，實(shí)施了全球整合運(yùn)營。在這種全球運(yùn)營的能力背后，是宏碁全球運(yùn)營的商業(yè)模式、國際化管理團(tuán)隊(duì)、簡單決策機(jī)制、伙伴共享的企業(yè)文化、全球化的思維，以及適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度和效率。

　　當(dāng)然，宏碁也面臨一系列的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)包括提升利潤率、占領(lǐng)亞洲尤其是中國大陸市場，以及決勝移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備。宏碁新收購的eMachine、Gateway和Packard Bell在過去三年里雖然銷售量得到飛速成長，但為集團(tuán)貢獻(xiàn)的總利潤非常小。因此，盡管銷量大增，但宏碁的利潤只有惠普和戴爾的一半，對(duì)此宏碁方面表示要大幅提升利潤。

　　其次，中國大陸將成為全球最大的PC市場，但宏碁在大陸市場的占有率不足10%，排名第五，且一直給消費(fèi)者以廉價(jià)筆記本的印象。為此，宏碁在2010年與大陸生產(chǎn)商方正結(jié)盟，以提升大陸市場的占有率。

　　未來，PC制造逐漸成為低端產(chǎn)業(yè)，戴爾和惠普等企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向服務(wù)器和IT方案提供商，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端（智能手機(jī)等）將成為新的IT制造新貴，市場規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到2 000億美元。宏碁為此收購了臺(tái)灣倚天手機(jī)，準(zhǔn)備進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域。能否在這些新領(lǐng)域取得成功，將決定宏碁的未來。

　　楊國安 中歐國際工商學(xué)院飛利浦 人力資源 管理教席教授、副教務(wù)長、CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟創(chuàng)辦人、組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟會(huì)長、人力資源與組織管理研究中心主任

　　瞿潔 中歐國際工商學(xué)院人力資源與組織管理研究中心研究助理