對于那些要在互聯(lián)網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，這里真的是一條輕資產(chǎn)的渠道？

在傳統(tǒng) 零售 業(yè)，當(dāng)一件產(chǎn)品從工廠出來后，被消費者購買之前，其流通成本包括 物流 成本、貨架成本、倉儲成本、收銀臺等工作人員的成本，甚至超市或者賣場里的手推車成本以及停車場的成本。而互聯(lián)網(wǎng)的商品流通成本則不必像傳統(tǒng)零售業(yè)一樣揮金如土地去搶占那些黃金旺鋪，但是監(jiān)控一下資金流，你會發(fā)現(xiàn)，它在輕資產(chǎn)渠道的背后轉(zhuǎn)向了其他地方。
通常而言，互聯(lián)網(wǎng)直銷企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)比較簡單，它包括了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、市場推廣費用、呼叫中心和網(wǎng)站的運營成本、物流成本和管理成本等，對于在互聯(lián)網(wǎng)上開展 銷售 業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，市場推廣費用是一筆不菲的支出，因為互聯(lián)網(wǎng)銷售企業(yè)卻沒有實體店鋪這個和消費者面對面的觸點，如果不進(jìn)行推廣，不會有人在茫茫網(wǎng)海里知道有這么一家網(wǎng)站。

其實，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)直銷的核心不在于以低價銷售商品而吸引消費者，而在于如何在低價銷售的情況下，獲得甚至比傳統(tǒng)零售業(yè)更高的利潤空間。

盡管PPG在2008年沒有投入任何廣告費，但是當(dāng)我們回過頭看看PPG，這家不到500人的輕公司固定資產(chǎn)占銷售額的比例不到5%，在2007年卻創(chuàng)造了接近3億的銷售額，在服裝業(yè)平均毛利率至少是30％的情況下，借資源成長的PPG是否獲得了更高的利潤？

答案是否定的。PPG的賬面仍然是赤字。即便是在大肆推廣的2007年，PPG仍然在虧損的泥沼中掙扎。

是什么原因，造成了PPG的尷尬？

在回答這個問題前，比較一下服裝業(yè)的幾家知名企業(yè)的毛利率，再對比PPG，幾乎所有人都會認(rèn)為，PPG將獲取更高的利潤。

表1：部分 上市 服裝企業(yè)毛利率

 PPG的襯衫平均價格在150～200元之間，而每件襯衫的成本在30元左右。作為輕公司的開路先鋒，它外包生產(chǎn)和物流，并且以輕型渠道為銷售場所，理應(yīng)比擁有縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)擁有更大的利潤空間。

然而，這僅僅是輕公司的理想化境界。在輕公司的初創(chuàng)期，當(dāng)消費者對輕公司的品牌還沒有認(rèn)知時，需要花費大量的廣告費用吸引消費者到輕型渠道上。

在了解PPG虧損的答案之前，我們先來看一組曲線：

圖1：PPG的銷售收入和廣告投入曲線圖

我們可以看到，PPG的銷量和廣告投入都始于坐標(biāo)原點，再直線向上。這是因為在企業(yè)創(chuàng)始初期，PPG的銷量增長和廣告投入呈正比。在這期間，一旦消減廣告投入，銷量也就應(yīng)聲而落。廣告投入再次增大時，銷量也隨之直線上揚(yáng)。不過在2007年11月，這種正比關(guān)系卻開始變化，當(dāng)PPG再次持續(xù)消減廣告投入時，銷量并沒有直線下落，而是平緩下滑，之后PPG提升廣告投入，銷量再次隨之增長。

在2008年，PPG幾乎完全削減了廣告投入，盡管銷量應(yīng)聲下滑，卻并不如品牌培育初期那樣對廣告減少而反應(yīng)過度。2008年最初幾個月，因為服裝銷售淡季、雪災(zāi)等原因，PPG的銷量在每月300萬～500萬之間徘徊， 5月進(jìn)入服裝銷售旺季，其銷量接近1千萬元，之后因為沒有廣告刺激，銷量持續(xù)下滑，8月以后維持在每月200萬～300萬的銷售規(guī)模。比起2007年高峰時期每月銷售2千萬的業(yè)績來說，2008年P(guān)PG的銷售收入規(guī)模銳減，但是利潤空間卻比2007年高，因為這意味著，PPG已經(jīng)在消費者心目中樹立了一定的品牌形象，憑借在2007年大量廣告而積累的消費者數(shù)據(jù)庫，PPG的回頭客根據(jù)企業(yè)定向發(fā)放的產(chǎn)品目錄而進(jìn)行重復(fù)購買，他們是PPG在削減廣告費用后的真正金主。

 PPG的曲線表明了直銷模式對廣告推廣的依賴程度。輕公司在沒有建立實體渠道的情況下，銷量和廣告投入都從零開始，隨著廣告投入的猛增，銷量也隨之猛增。

再看看傳統(tǒng)零售業(yè)的廣告和銷量關(guān)系圖（圖2）。傳統(tǒng)零售業(yè)的推廣是一條平緩的曲線，起點也不是從零開始——優(yōu)秀的傳統(tǒng)零售企業(yè)不同做廣告，也能憑借實體渠道產(chǎn)生銷售額，比如國內(nèi)第一女鞋品牌百麗便是以渠道帶品牌的模式樹立自己在消費者心中的口碑。“將店開在女人都能看見的地方”，這是百麗國際控股有限公司CEO盛百椒的名言，憑著強(qiáng)有力的渠道，百麗女鞋幾乎從不做廣告，但是卻穩(wěn)居國內(nèi)女鞋市場份額龍頭。
 
圖2：傳統(tǒng)零售業(yè)的廣告和銷售收入關(guān)系圖

在實體渠道里，銷售收入對廣告的依賴度遠(yuǎn)不如無店鋪的直銷模式那么敏感，只要將開店的地點選在黃金口岸，而且提供好的商品和服務(wù)，自然不愁銷量。

 通過這兩個曲線圖，我們可以看出，輕公司的資金很大一部分會流向廣告投入。事實上，PPG在2007年的廣告投入總共花了2億多。這是PPG在2007年最大的開銷。

相比之下，網(wǎng)陸兩棲公司由于有實體的渠道，往往在推廣上具有先天的品牌優(yōu)勢。以服裝業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銷售做得最好的佐丹奴集團(tuán)為例，2007年佐丹奴網(wǎng)上商城銷售額4000萬人民幣，而運營成本不超過1000萬，其中物流成本是最大的支出——佐丹奴推出滿200元免費EMS快遞，因此物流費用約占銷售收入的10％，約400萬；運營費用包括10個工作人員的工資和保險等支出，全年不到40萬元；再加上場地費用，包括倉庫租金、寫字樓租金等，每月支出大約10萬。2007年佐丹奴的電子商務(wù)幾乎沒有大型的推廣活動，因此廣告支出忽略不計。

 現(xiàn)在我們來看看PPG的資金投入： 先期的投入中，服務(wù)器是最大的支出，占固定資產(chǎn)80％以上，從這也可以看出IT

 在這家企業(yè)中的重要地位。企業(yè)在運營中產(chǎn)生的費用包括管理費用、物流費用、廣告費用等，其中物流費用占銷售額5％不到，管理費用不到10％，廣告費用一度占銷售額的80％以上。在2007年11月，PPG的廣告投入占銷售額60％左右。

再來比較一下傳統(tǒng)服裝企業(yè)的營業(yè)費用情況。

圖4：傳統(tǒng)服裝企業(yè)的營業(yè)費用占營業(yè)總收入比

相比之下，PPG廣告支出占銷售額60％～80％的高比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)企業(yè)的營業(yè)費用對銷售額的占比。正是居高不下的廣告投入，造成了PPG在輕資產(chǎn)的模式下運營、銷量出現(xiàn)規(guī)模性上升，甚至高峰時期達(dá)到過每日 銷售3萬件的業(yè)績，卻仍然難以盈利的原因。

 然而廣告投入對于初創(chuàng)期的輕公司來說，卻至關(guān)重要。沒有實體的渠道的情況下，讓消費者知道輕公司的最有效的途徑便是廣告投入。不僅僅是PPG采用了巨額投放的路徑，淘寶網(wǎng)在2003年創(chuàng)立時，為了樹立品牌，吸引消費者，花了1億多元的廣告投入，一年之后樹立起品牌后，淘寶才逐漸縮減推廣費用，將資金投入轉(zhuǎn)向支付寶、淘寶旺旺等服務(wù)性工具的研發(fā)中。截止到2007年底，淘寶從成立以來的市場推廣費用累計接近3億元。

對于高企的廣告費用，PPG很焦慮。由于所有銷售數(shù)據(jù)都可以實時查看，PPG的市場部門每日 都會分析廣告產(chǎn)生的銷量并且計算成本。這讓PPG可以擁有更加快速和靈活的反應(yīng)，比如可以嘗試減少廣告投放，測試企業(yè)在不同時期的銷量與廣告投放的關(guān)聯(lián)度，一旦下滑厲害，PPG將加大廣告投放。

在PPG創(chuàng)始人李亮的腦海里，輕公司的銷量與廣告投放的關(guān)系圖應(yīng)該是這樣一條曲線：

圖3：理想狀態(tài)下的輕公司銷量與廣告投入關(guān)系圖

這張圖幾乎是所有輕公司的愿景。按照李亮的理解，在經(jīng)過早期的品牌培育后，即便互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌不投入廣告，或者是少量投入廣告，銷量也可以維持在一個較高的水平，而脫離了廣告的引力?；蛟S在未來的某一天，互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌可以實現(xiàn)這樣的理想，當(dāng)它的品牌足夠強(qiáng)勢，在消費者心中根深蒂固時。比如卓越網(wǎng)，這家以銷售圖書為主的互聯(lián)網(wǎng)直銷平臺在2007年的市場推廣費用占銷售額不到10%——在擁有大量消費者數(shù)據(jù)、并且培育起品牌忠誠度后，卓越網(wǎng)的市場投入進(jìn)入理想狀態(tài)。不過卓越網(wǎng)并不盈利，原因在于全場免物流費等措施，使得配送等其他成本過高。

對于初創(chuàng)期的互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌來說，市場推廣占據(jù)了資金支出的主要部分。即便是能實時獲取銷售數(shù)據(jù)的輕公司，比如PPG每日 都在分析廣告和銷量的關(guān)系，試圖做出快速應(yīng)對，但是卻仍然難以找到削減市場推廣成本的良方。難道沒有辦法令互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌實現(xiàn)輕資產(chǎn)推廣？

在商業(yè)模式上，PPG不啻為輕公司的先鋒，然而在創(chuàng)建品牌的過程中，PPG仍然是沿襲了傳統(tǒng)零售業(yè)的套路——以“重”資金的方式進(jìn)行推廣。

要做到市場推廣的“輕”，其精髓仍然在于由互聯(lián)網(wǎng)浪潮而產(chǎn)生的商業(yè)精神，即透明機(jī)制下的全新利益分配機(jī)制，廣告主和媒體之間形成一個緊密的利益聯(lián)盟，彼此共擔(dān)風(fēng)險和利益，而不是廣告主先付費，后做廣告的模式。

互聯(lián)網(wǎng)令一切網(wǎng)絡(luò)行為都可視化了，這為企業(yè)之間在透明的信息交互機(jī)制中建立平等的利益聯(lián)盟奠定了基礎(chǔ)。

這種新的利益分配機(jī)制，其實同樣可以運用于互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌的建立中。

不過，這些企業(yè)的苦惱是，盡管可以通過與Google的Adsense以及大量的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等網(wǎng)站合作進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)推廣，實現(xiàn)按效果付費的“輕”推廣，然而傳統(tǒng)媒體仍然占據(jù)著大熱門的地位，如何將互聯(lián)網(wǎng)精神映射到這個傳統(tǒng)的世界？