改變競(jìng)爭(zhēng)條件就是拒絕接受先行者對(duì)行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)范圍的界定，這是競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新的另一種形式。佳能進(jìn)入復(fù)愈市場(chǎng)采取的就是這種方法。

　　在20世紀(jì)70年代，柯達(dá)和IBM公司都曾試圖在細(xì)分市嘗產(chǎn)品、分銷、服務(wù)和定價(jià)等方面學(xué)習(xí)施樂公司，從而達(dá)到與之抗衡的目的。結(jié)果，施樂公司輕而易舉地破譯了新進(jìn)入者的企圖，并采取了相應(yīng)的對(duì)抗措施。IBM最終退出了復(fù)愈業(yè)務(wù)，柯達(dá)雖然在大型復(fù)愈市場(chǎng)占據(jù)了第二的位置，但與該市場(chǎng)中第一名的施樂相比，仍然差距懸殊。

　　相比之下，佳能卻采取了改變競(jìng)爭(zhēng)條件的方法。復(fù)愈型號(hào)眾多是施樂公司的長(zhǎng)處，佳能則在機(jī)器和元件的標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫，以降低產(chǎn)品的成本。施樂公司的 銷售 依靠的是龐大的直銷人員，佳能則選擇辦公產(chǎn)品經(jīng)銷商為其分銷產(chǎn)品。佳能還把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得更加可靠和便于維護(hù)，然后把服務(wù)的責(zé)任委托給經(jīng)銷商，這樣就不必建設(shè)全國(guó)性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。佳能復(fù)愈只賣不租，這樣就不用承擔(dān)為出租的產(chǎn)品融資的負(fù)擔(dān)。最后，佳能不是向客戶總公司復(fù)印部門的主管推銷產(chǎn)品，而是向希望擁有獨(dú)立復(fù)印能力的秘書或部門經(jīng)理推銷。在每一階段，佳能都巧妙地避開了潛在的進(jìn)入障礙。

　　佳能的經(jīng)驗(yàn)表明，進(jìn)入壁壘和模仿壁壘有著很大的差別。那些想學(xué)習(xí)施樂公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)者不得不付出與施樂一樣的進(jìn)入成本，因此模仿壁壘非常高。但是佳能卻通過改變游戲規(guī)則，大大降低了進(jìn)入壁壘。

　　佳能對(duì)游戲規(guī)則的改變，也讓施樂無力對(duì)這個(gè)新來乍到的對(duì)手發(fā)起迅速的復(fù)仇行動(dòng)。由于需要反思自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織形式，施樂一度陷入癱瘓。施樂的經(jīng)理們意識(shí)到，他們?cè)绞强焖俚鼐?jiǎn)產(chǎn)品線、開發(fā)新渠道、提高可靠性，就越會(huì)快速地侵蝕公司傳統(tǒng)的利潤(rùn)基地。以往的關(guān)鍵成功要素全國(guó)性的銷售力量、租用機(jī)器的龐大用戶群、豐厚的服務(wù)收入，反倒成了報(bào)復(fù)對(duì)手的障礙。從這個(gè)意義上講，競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新就像柔道：它的目標(biāo)是以高大對(duì)手的自身之體重來還治對(duì)手自身。要做到這一點(diǎn)，不能去趕超行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，而是要開發(fā)與之不同的屬于自己的能力。

　　競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新之所以有威力，是因?yàn)閷?duì)手在功成名就之后，很可能會(huì)抱住以往成功的經(jīng)驗(yàn)不放。所以，新的競(jìng)爭(zhēng)者最有效的武器，或許就是自己白紙一張的狀態(tài)。而老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的弱點(diǎn)，則是對(duì)慣常做法的迷信。