經(jīng)銷商在日常經(jīng)營中，經(jīng)常遇到廠家的壓貨；而廠家為誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨，往往會推出各種促銷手段。在廠家 銷售 人員看來，這是對經(jīng)銷商有益無害的，但實際情況果真如此嗎？［案例］山東某市經(jīng)銷商吳老板經(jīng)銷X乳飲料。月銷售額平均在50萬左右，毛利率為8%。X飲料在某年4月推出，并在當(dāng)月10-24日之間打款，公司給予百搭五的促銷政策。吳老板感覺到了銷售政策的誘惑力，一口氣給K公司打款100萬。吳老板盤算：X飲料平時每月能銷售50萬，公司給了5%的促銷政策，即便是分給分銷商3%，我還多賺了2%。加上原來的8%。實際毛利潤達(dá)到10%。分銷售利潤點多了，銷售量也上去了。100萬的貨應(yīng)該在一個半月內(nèi)就消化完畢?？傊畨狐c貨有利無弊。但結(jié)果如何呢？ 我們來看看吳老板公司3-5月的收益對照表： 3月 4月 5月 6月 銷量 毛利潤 銷量 毛利潤 銷量 毛利潤 銷量 毛利潤 X產(chǎn)品 50萬 4萬 75萬 7萬 60萬 4.8萬 55萬 3.3萬 其他A產(chǎn)品 15萬 1.5萬 10萬 1萬 12萬 1.2萬 14萬 1.4萬 其他B產(chǎn)品 10萬 0.8萬 5萬 0.4萬 6萬 0.48萬 8萬 0.64萬 其他C產(chǎn)品 5萬 0.75萬 3萬 0.45萬 3萬 0.45萬 4萬 0.6萬 其他D產(chǎn)品 3萬 0.6萬 1.5萬 0.3萬 2萬 0.4萬 3萬 0.6萬 合計 85萬 7.65萬 94.5 9.15萬 83萬 7.33萬 84萬 6.54萬     從以上的對照表中可看出，促銷政策雖然使4月銷量的毛利潤得到了明顯的增長，但促銷的后遺癥在后兩個月體現(xiàn)出來：銷售額并沒有預(yù)期增長，但利潤率有了明顯下降。 其中的原因有三： 1．因吳老板4月份對X產(chǎn)品集中壓貨，導(dǎo)致其他產(chǎn)品的經(jīng)營資金出現(xiàn)短缺，銷量下滑。后期雖逐步回復(fù)，但影響到企業(yè)的經(jīng)營利潤； 2．因在促銷期間對分銷商讓利，促銷結(jié)束后，價格難以迅速恢復(fù)到位，直接影響了X產(chǎn)品的經(jīng)營利潤； 3．X產(chǎn)品經(jīng)過促銷，銷售量并沒有如期增長，基本還維持在以前的銷售量。因此吳老板純粹做了一次無用功，錢沒賺到，還平添了許多的麻煩。如果吳老板不強行壓貨，維持正常的經(jīng)銷價格不變，其收益會更高。 經(jīng)歷了這次慘痛而又深刻的教訓(xùn)后，吳老板不再為貪圖點小利而盲目壓貨了。但經(jīng)銷商在利益上往往受制于生產(chǎn)廠家，與廠家的 銷售管理 人員關(guān)系搞僵了，會給公司正常經(jīng)營帶來許多后遺癥。 如何巧妙化解廠家的不合理壓貨呢？吳老板自有高招。

    ［案例］

    每到月末，各廠家的電話總特別頻繁。吳老板一早就接到了A產(chǎn)品大區(qū)經(jīng)理的電話：“吳總呀！你倉庫里的貨不多了，這個月你準(zhǔn)備打多少款呀？

    吳老板：“馮經(jīng)理，我這里不是剛到了一車貨嗎？在倉庫里還沒怎么動了。怎么又讓我打款？

    馮經(jīng)理：“吳總！你這情況我是知道的。不是這個月我們的銷售指標(biāo)還差一點嗎？你是大戶，當(dāng)然找你幫忙了。這個忙我也不讓白幫。我給你申請了百搭五的政策。你再打個50萬，怎么樣？”

    吳老板：“我們現(xiàn)在錢特別緊張，商超的款還沒到賬。這樣吧，你讓廠里先發(fā)貨吧！等我商超的款一到賬，我馬上就回款給你！馮經(jīng)理，我只能做到這步了。”

    吳老板避實就虛，以退為進(jìn)。將皮球踢給對方，讓對方知難而退。因為先發(fā)貨，后打款已經(jīng)超過了大區(qū)經(jīng)理的權(quán)限范圍了。

    廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠，往往會要求經(jīng)銷商不合理壓貨，給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：

    一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。

    二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。

    三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度，誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

    面對生產(chǎn)廠家的引誘和威脅，經(jīng)銷商必須保持清醒的頭腦，應(yīng)盡量讓自己的錢滾動起來，把死錢變活錢。手中的錢回轉(zhuǎn)速度越快，效益就越高。

    經(jīng)銷商合理計劃 庫存，不貪圖小利而強行壓貨，反而會取得更好的效益。讓手中資金高速周轉(zhuǎn)，在高速周轉(zhuǎn)中獲取較豐厚的利潤，是經(jīng)銷商的上上之策。但生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員個個都不是省油的燈，如何在既不得罪生產(chǎn)廠家的基礎(chǔ)之上，應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢？

    筆者建議，可以用以下幾種方法去應(yīng)對：

    1.“拖”字訣。以商超貨款未到賬等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。

    2.“丑話說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，絕不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。

    3.讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。

    經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也要避免與廠家發(fā)生沖突，盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時，冷處理為上策。