CFO的職責(zé)因世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而面臨巨大的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)80年代初在美國(guó)企業(yè)出現(xiàn) CFO，當(dāng)時(shí)的角色是會(huì)計(jì)總管和技術(shù)專家，其職能領(lǐng)域十分狹窄，只要關(guān)注公司財(cái)務(wù)報(bào)表 和資本結(jié)構(gòu)即可，不過這一傳統(tǒng)職能模式已經(jīng)是10年前，甚或更早之前的事情，20世紀(jì) 90年代CFO即開始處于轉(zhuǎn)型期，近10年來更是發(fā)生了很大變化，這些變化主要來自于：機(jī) 構(gòu)投資者實(shí)力雄厚，CFO需要成為公司與股東溝通之中樞；地球成為一個(gè)村落，經(jīng)濟(jì)全球 化導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、物流系統(tǒng)、現(xiàn)金管理、資本運(yùn)營(yíng) 也隨同全球化，企業(yè)發(fā)展與世界 經(jīng)濟(jì)發(fā)展依賴度增強(qiáng)；IT技術(shù)進(jìn)步，提高了財(cái)務(wù)管理的效率，使財(cái)務(wù)外包服務(wù)、集中服 務(wù)流行起來；發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，新興市場(chǎng)充滿活力。這些變化，都使CFO的職責(zé)面 臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。尤其是當(dāng)前全球化趨勢(shì)、“薩班斯法案”和IT革命浪潮這三 大主流環(huán)境下，CFO更需要順勢(shì)而為，在企業(yè)承擔(dān)變革使命并充當(dāng)強(qiáng)力變革的推手，為企 業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

美國(guó)國(guó)會(huì)于2002年7月25日公布《薩班斯一奧克斯利法案》，其404條 款將目標(biāo)鎖定在所有在美國(guó)上市的企業(yè)。該條款規(guī)定：在美上市企業(yè)必須保證公司管理 層建立和維護(hù)內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應(yīng)控制程序充分有效的責(zé)任體系，同時(shí)提供管理層最近 財(cái)年對(duì)內(nèi)部控制體系及控制程序有效性的證明及內(nèi)控機(jī)制評(píng)價(jià)報(bào)告。

2008年6月28日，中 國(guó)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要 求中國(guó)企業(yè)自2009年7月1日起開始按規(guī)范施行。2010年4月26日，五部委又聯(lián)合并發(fā)布了 《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè) 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，并規(guī)定了明確的實(shí)施進(jìn)度表：2011 年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行；2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易 所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的 公司施行；同時(shí)鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。

可見，中外“薩班斯”的不期而至， 對(duì)中國(guó)企業(yè)的完整考驗(yàn)已以銳不可檔之勢(shì)沖擊而來。中國(guó)聯(lián)通在向世界優(yōu)秀企業(yè)目標(biāo)努 力邁進(jìn)的過程中，也與眾多上市公司一樣，面臨著來自國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)逐年 更高目標(biāo)和更高要求的壓力，迫切需要通過梳理企業(yè)內(nèi)部管理流程與制度，解決企業(yè)管 理控制的盲點(diǎn)和難點(diǎn)問題，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。為此自2005年末開始，中國(guó)聯(lián)通即 著手內(nèi)控建設(shè)，經(jīng)過六年多的摸索、實(shí)踐，已逐步建立健全了內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系 。以下筆者重點(diǎn)結(jié)合中國(guó)聯(lián)通內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，歸納五點(diǎn)與CFO在風(fēng)險(xiǎn)管理方 面應(yīng)發(fā)揮助力作用的思想與作為。

梳理風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，但風(fēng)險(xiǎn)管理如何與企 業(yè)的流程相結(jié)合，有效落地于日常的管控，這是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)也是難點(diǎn)。企業(yè)在 抓內(nèi)控建設(shè)過程中，如果不事先進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，找著那些影響企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)并描 述出來，那企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)很有可能只是一個(gè)“浮于面上的殼”，其生命力不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。 圖1是中國(guó)聯(lián)通風(fēng)險(xiǎn)梳理程序圖。

中國(guó)聯(lián)通開展初期，由集團(tuán)公司自上而下組織的10大風(fēng) 險(xiǎn)點(diǎn)、80多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)小項(xiàng)的梳理和確認(rèn)，體現(xiàn)了各級(jí)管理層勇于揭示風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)開展內(nèi)控 建設(shè)的決心，為開展真實(shí)的內(nèi)控建設(shè)奠定了良好基礎(chǔ)，對(duì)此中國(guó)聯(lián)通各級(jí)單位的CEO與 CFO認(rèn)識(shí)一致，并基本上都由CFO帶領(lǐng)各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)開展這項(xiàng)當(dāng)年“史無前例”的管理變 革。

精心規(guī)劃

任何工作項(xiàng)目的開展與實(shí)施都需要有一個(gè)良好的策劃，企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)是 如此龐大的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，更需要有一個(gè)良好的組織，需要一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過共同仔 細(xì)的研究從而制定具體實(shí)施辦法和實(shí)施步驟，以高效的指導(dǎo)和主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的 建立與實(shí)施。可以說精心的事前準(zhǔn)備和規(guī)劃非常重要，這將有利于企業(yè)在更有效地順利 開展企業(yè)內(nèi)部控制的同時(shí)也可降低企業(yè)實(shí)施成本，提高成效。

中國(guó)聯(lián)通不僅將內(nèi)控建設(shè) 當(dāng)作“一把手工程”來抓，而且由熟悉業(yè)務(wù)且管理相對(duì)較為全面、責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的部門作 為各級(jí)內(nèi)控建設(shè)的牽頭組織部門，自內(nèi)控建設(shè)初期就扎實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)工作。在廣西聯(lián)通成 立的“內(nèi)控辦”機(jī)構(gòu)里，即使由總會(huì)計(jì)師牽頭，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，筆者也因此成為配 合廣西聯(lián)通CFO組織風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控建設(shè)的最主要的中層管理干部。

強(qiáng)化IT協(xié)同

在現(xiàn)代企 業(yè)管理體系中，IT的支撐作用已毋庸質(zhì)疑，因此有條件的企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范時(shí)應(yīng) 適當(dāng)?shù)乜紤]用IT信息化管理的手段加以輔助和定格，通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)管理與業(yè)務(wù) 流轉(zhuǎn)的管控，進(jìn)一步提高企業(yè)管理的規(guī)范化程度和精細(xì)化程度，以促進(jìn)管理流程與內(nèi)部 控制的“高效”協(xié)同。IT支撐的有效開發(fā)與運(yùn)用，與推行中外“薩班斯”時(shí)都不約而同 地采用COSO框架形式相符，COSO中重要的一環(huán)即包括“信息與溝通”，它應(yīng)該是成為強(qiáng) 力助推器并表現(xiàn)為“無處不在”（見圖2）。

既然IT協(xié)同在內(nèi)控建設(shè)中如此重要，因此企 業(yè)的CFO應(yīng)該有能力與CIO攜手，并有魄力地推動(dòng)CIO將IT支撐在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和管理中不斷延 展。中國(guó)聯(lián)通實(shí)施內(nèi)控建設(shè)這幾年，以內(nèi)控建設(shè)為契機(jī)，不斷豐富管理工具，各業(yè)務(wù)環(huán) 節(jié)的信息支撐能力日趨強(qiáng)大和完善?？梢赃@樣說，如果沒有這場(chǎng)轟轟烈烈的內(nèi)控建設(shè)， 公司信息化管理水平不可能在這幾年間快速發(fā)展，如果沒有內(nèi)控建設(shè)的迫切需求，也許 很多管理系統(tǒng)還處于逐步推進(jìn)、等待實(shí)施，甚至是觀望考慮狀態(tài)中，從這點(diǎn)來說，信息 化建設(shè)與內(nèi)控建設(shè)密不可分，且互惠共贏。

鍛造隊(duì)伍

培養(yǎng)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才 ，是企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與體系構(gòu)建的一項(xiàng)重要任務(wù)，在內(nèi)控建設(shè)推廣的各個(gè)階段中，企業(yè)應(yīng) 注重對(duì)各級(jí)員工的學(xué)習(xí) 和人才積累。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，歷時(shí)近兩年的整個(gè)內(nèi)控建設(shè)初期， 中國(guó)聯(lián)通組織直接接受學(xué)習(xí) 的人員超過5000人次，間接學(xué)習(xí) 近萬(wàn)人次。通過分級(jí)學(xué)習(xí) 與 傳導(dǎo)，使得越來越多的人逐步掌握內(nèi)控管理技術(shù)，自覺地在公司內(nèi)部管理中發(fā)揮作用， 這里提到的內(nèi)控管理技術(shù)問題，筆者認(rèn)為，內(nèi)控如果僅僅是停留在意識(shí)形態(tài)上的內(nèi)控， 那么意識(shí)再好再?gòu)?qiáng)，如果沒有抓手，沒有人去執(zhí)行，這樣的內(nèi)控也會(huì)根基不牢，效果不 好，甚至如海市蜃樓一般成為過眼云煙。

但是內(nèi)控人才的成長(zhǎng)和儲(chǔ)備，并不是僅僅依靠 學(xué)習(xí) 就可以達(dá)成的，更多需要經(jīng)歷實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)積累。因此內(nèi)控建設(shè)尤其是在制度設(shè)計(jì)階 段，如果完全借力于外部中介機(jī)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部的人才儲(chǔ)備將“很難達(dá)成”或“相對(duì)緩慢 達(dá)成”，而且由于有一批骨干員工的親力親為，公司在內(nèi)控建設(shè)成本、執(zhí)行效率和落實(shí) 效果等方面也同步達(dá)到“協(xié)同”，即一定程度做到了“降本增效”，而且通過這些人可 長(zhǎng)期作用于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值管理。2006年起中國(guó)聯(lián)通就在集團(tuán)、省、地市逐步建 立了三級(jí)內(nèi)控人才庫(kù)，這些內(nèi)控人才基本上都是參與公司內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的員工、是親自 思考過風(fēng)險(xiǎn)和流程、是親自編寫設(shè)計(jì)過內(nèi)控規(guī)范、是各級(jí)公司的業(yè)務(wù)中堅(jiān)骨干，這些人 員不僅可以為駐地分、子公司提供專業(yè)的內(nèi)控持續(xù)化建設(shè)和維護(hù)的保證，而且這些內(nèi)控 人才庫(kù)的人員每年兩次代表集團(tuán)公司管理層對(duì)全國(guó)各分、子公司的內(nèi)控進(jìn)行測(cè)評(píng)，確保 內(nèi)控建設(shè)的穩(wěn)定性與內(nèi)控維護(hù)的延展性，有力地推動(dòng)了公司內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制的建立和健全 。

形式推動(dòng)實(shí)質(zhì)

內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理有別于企業(yè)原來的任何一項(xiàng)制度建設(shè)，具有全面性 和體系化的特點(diǎn)，如果沒有一定形式的表現(xiàn)與強(qiáng)化，內(nèi)控建設(shè)的實(shí)質(zhì)將很難充分體現(xiàn)。 企業(yè)的CFO在推行時(shí)，必要的一些形式雖然看似細(xì)枝末節(jié)，但其作用卻因精細(xì)而發(fā)揮。比 如說CFO有必要推動(dòng)將內(nèi)控建設(shè)列入“一把手工程”；定期組織例會(huì)，尤其是建設(shè)初期一 把手參會(huì)，以勢(shì)造勢(shì)；內(nèi)控設(shè)計(jì)集中閉關(guān)操練；組織內(nèi)控考試、評(píng)比；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的評(píng)審 模板并使之規(guī)范化；交叉檢查回頭看，建立第三方獨(dú)立的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制；納入績(jī)效考評(píng) 形成各級(jí)約束機(jī)制等等這些形式在這一變革管理中十分管用，因?yàn)橛辛撕玫拈_端與持續(xù) ，CFO希望推動(dòng)的內(nèi)控就會(huì)更真實(shí)長(zhǎng)效。

以上是針對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所提出的五個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ，將管理要求轉(zhuǎn)換為企業(yè)的生產(chǎn)力和源動(dòng)力是做好企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的根本，也是企業(yè)內(nèi)控 文化的關(guān)鍵，“不為內(nèi)控而內(nèi)控”，是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的實(shí)質(zhì)。隨著中國(guó)版“薩班斯”的 陸續(xù)出臺(tái)和要求，中國(guó)大大小小的企業(yè)也都需要正視而開展行動(dòng)，雖然中國(guó)聯(lián)通開展內(nèi) 控建設(shè)的起因也是因外在的監(jiān)管要求，但這種“被動(dòng)發(fā)起”和“真實(shí)開展”并不矛盾， 因?yàn)橹灰髽I(yè)認(rèn)為有必要，那么起因?yàn)楹伪旧砭鸵呀?jīng)顯得不這么重要。

如果CFO們都能充 分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)且也有能力讓CEO深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而實(shí)施強(qiáng)力推動(dòng)，那么企業(yè)的風(fēng) 險(xiǎn)管理變革就定會(huì)有成效。就如中國(guó)聯(lián)通幾年下來內(nèi)部不僅形成了一套完善的內(nèi)控機(jī)制 ，同時(shí)也成功營(yíng)造了一種非常濃厚的風(fēng)險(xiǎn)控制氛圍，并鍛造了一支深刻認(rèn)識(shí)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 的管理隊(duì)伍，用公司董事長(zhǎng)在2006年末內(nèi)控建設(shè)階段性總結(jié)會(huì)上發(fā)言上的話，“中國(guó)聯(lián) 通的內(nèi)控建設(shè)是公司成立12年以來最為重大的一次管理變革，也是最卓有成效的一次重 大管理活動(dòng)”。因此唯有正確認(rèn)識(shí)內(nèi)控、扎實(shí)開展內(nèi)控，長(zhǎng)效發(fā)展內(nèi)控，企業(yè)才會(huì)真正 在內(nèi)控中受益，而在這一點(diǎn)上，CFO義不容辭，也應(yīng)發(fā)揮積極作用。

（作者楊軍現(xiàn)任中國(guó) 聯(lián)通廣西分公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，龐勁松現(xiàn)任廣西北投沿海石化有限責(zé)任公司副總會(huì)計(jì)師 ）