開課時(shí)間：
8月19-20日
開課地點(diǎn)：
中國(guó)·深圳
課程費(fèi)用：
9800元/人
涉及利益分配，企業(yè)內(nèi)部總是麻煩不斷，問(wèn)題在哪?
1.工資發(fā)了不少
但是員工積極性卻不高
2.老板掏心掏肺
員工卻心思各異
3.都知道分錢重要
但是不懂如何分錢
4.學(xué)習(xí)了那么多績(jī)效改進(jìn)工具
依然無(wú)法有效提升組織績(jī)效
員工滿意：
員工的心聲：KPI指標(biāo)太高了，老板不想發(fā)錢你直說(shuō)，要這樣過(guò)程中只能陪你演戲。
年終：老板你不給我加薪發(fā)獎(jiǎng)金，我就走了。
老板滿意：
老板的心聲：只要做出了成績(jī)(KPI)，我是肯定愿意發(fā)錢的。
最終的結(jié)果：
老板搭臺(tái) 員工演戲
可惜觀眾不是客戶而是老板自己
績(jī)效是老板與員工之間
不可調(diào)和的矛盾，要找到能讓自己公司績(jī)效提高的核心并不容易
涉及利益分配，企業(yè)內(nèi)部總是麻煩不斷，問(wèn)題在哪?
錢分好了
管理的一大半問(wèn)題就解決了!
很多企業(yè)不理解這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致目標(biāo)制定過(guò)程中的產(chǎn)生大量的拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、心理戰(zhàn)以及各種成本，造成企業(yè)入不敷出。
華為是怎么做的?
華為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于價(jià)值貢獻(xiàn)、以?shī)^斗者為本的多元化精準(zhǔn)激勵(lì)機(jī)制，是華為快速成長(zhǎng)的核心要素。
華為是全球第一家創(chuàng)新性地把崗位價(jià)值、任職資格及責(zé)任結(jié)果三項(xiàng)結(jié)合在一起科學(xué)評(píng)價(jià)的企業(yè)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是平均主義，任職資格評(píng)價(jià)是實(shí)力主義，責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)是成果主義。企業(yè)對(duì)人或團(tuán)隊(duì)的有效評(píng)價(jià)與分配，必須有效結(jié)合平均主義、成果主義、實(shí)力主義:
沒有平均主義，即分配絕對(duì)化，費(fèi)力不討好的事就沒人愿意做
沒有成果主義，即沒有績(jī)效評(píng)價(jià)體系，也就沒有結(jié)果導(dǎo)向，沒有結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)就沒有好結(jié)果
沒有實(shí)力主義，即沒有任職資格體系，個(gè)人和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力就會(huì)不足，影響持續(xù)改善的價(jià)值貢獻(xiàn)
平均主義+ 成果主義+ 實(shí)力主義=完美的科學(xué)評(píng)價(jià)主義，只有三者緊密結(jié)，才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效文化。
華為的績(jī)效管理制度：
讓員工心往一處想、勁往一處使
通過(guò)奮斗者精神
2018年，華為手機(jī)海外市場(chǎng)銷售達(dá)到2億臺(tái)
通過(guò)增量績(jī)效管理與激勵(lì)
從2008年財(cái)政營(yíng)收1252億到2018年?duì)I收7212億!
華為每年都會(huì)制定出今年或者來(lái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)
甚至未來(lái)3-5年的大目標(biāo)方向
那么，制定出來(lái)之后靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)呢?
為企業(yè)構(gòu)建以?shī)^斗者為本、激活組織活力的績(jī)效激勵(lì)體系
課程價(jià)值：
1.了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解華為企業(yè)核心價(jià)值和發(fā)展歷程及價(jià)值管理的落地；
2.啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動(dòng)業(yè)務(wù)成功;
3.學(xué)習(xí)組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)，將組織績(jī)效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢;
4.學(xué)習(xí)華為企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤(rùn);
5.學(xué)握合理地把創(chuàng)造的價(jià)值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長(zhǎng)期奮斗”;
6.學(xué)習(xí)華為企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)，通過(guò)完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
課程大綱：
1.奮斗者文化：
了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解華為企業(yè)核心價(jià)值和發(fā)展歷程及價(jià)值管理的落地；
啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動(dòng)業(yè)務(wù)成功；
掌握合理地把創(chuàng)造的價(jià)值分配給“"奮斗者”的方法，并保持“長(zhǎng)期奮斗”;
績(jī)效管理首先要有高績(jī)效文化
2. 價(jià)值創(chuàng)造：
大績(jī)效管理
誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值?
激活各種價(jià)值創(chuàng)造的要素
以績(jī)效管理為導(dǎo)向的案例分析
績(jī)效管理究竟是用來(lái)干什么的?
3. 價(jià)值評(píng)估：
績(jī)效管理的對(duì)象
績(jī)效考核的孔雀效應(yīng)
績(jī)效考核的困感與挑戰(zhàn)
如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的端到端閉環(huán)?
組織績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效有效承接?
4.價(jià)值分配
激勵(lì)因素差異化拷問(wèn)
華為不同群體的需求不同
激勵(lì)經(jīng)典理論
如何構(gòu)建利益共同體?
傳統(tǒng)激勵(lì)是高成本的，且較難持續(xù)
有效激勵(lì)的TRUST原則
物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)如何分配?
課程導(dǎo)師：
蕭 何
18年華為工作經(jīng)歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
1998年加入華為，現(xiàn)任華為公司高級(jí)顧問(wèn)，華為任職18年間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，7年財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營(yíng)變革項(xiàng)目管理有深入的研究和實(shí)踐，作為華為IFS變革項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圓滿完成變革攻堅(jiān)和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎(jiǎng)。
曾服務(wù)過(guò)吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)、翔路建設(shè)、大疆無(wú)人機(jī)等主流企業(yè)，被輔導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)得到顯著提升。
解 鴻 興
華為組織管理專家
二十年華為公司任職經(jīng)驗(yàn)
管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”獲得者
前華為全球技術(shù)服務(wù)部人才管理部長(zhǎng)
原創(chuàng)輸出多篇管理文章被任正非總轉(zhuǎn)發(fā)華為內(nèi)部全體干部學(xué)習(xí)
2001年加入華為公司，歷任GTS分包資源管理部長(zhǎng),北非地區(qū)部資源管理部長(zhǎng),GTS人才管理部長(zhǎng)等，任職期間，在地區(qū)部負(fù)責(zé)考核激勵(lì)建設(shè)項(xiàng)目，在人數(shù)不變的前提下實(shí)現(xiàn)銷售收入從6億美金增長(zhǎng)至22億美金，人均交付效率提升三倍。擔(dān)任華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年來(lái)一直被沿用，并在全華為公司推廣。并獨(dú)創(chuàng)干部管理“三三制”，4年時(shí)間地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部需總部每年輸入10人，變?yōu)橄蚩偛枯敵霾块L(zhǎng)級(jí)干部15人。
擅長(zhǎng)領(lǐng)域 :
企業(yè)文化，干部管理，績(jī)效與激勵(lì)，人才數(shù)字化轉(zhuǎn)型
