——專訪中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員康榮平

任何一個(gè)國家的企業(yè)在全球化的時(shí)代，都必須具備全球化的視野，都應(yīng)該明白在哪里能夠獲得相對(duì)廉價(jià)的戰(zhàn)略性資源，而企業(yè)試圖海外并購，一定要及早制定戰(zhàn)略，找到相應(yīng)的人才

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治•施蒂格勒曾經(jīng)說過：“所有美國的大企業(yè)都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業(yè)主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”

然而，國外研究機(jī)構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價(jià)值，依照不同的成功并購標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購的失敗率在50%到70%之間。這就是說，并購既是企業(yè)成長壯大必須采取的方式，又是復(fù)雜程度最高、風(fēng)險(xiǎn)最大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。

近年來，中國企業(yè)海外并購越來越多，成功和失敗的案例都大量涌現(xiàn)，中國企業(yè)海外并購應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略？應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？針對(duì)這些問題，《中國新時(shí)代》采訪了中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員、世界華商研究中心主任康榮平。

基于遠(yuǎn)見與能力的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

《中國新時(shí)代》：現(xiàn)在是中國企業(yè)去海外并購的最好時(shí)機(jī)嗎？

康榮平：從2008年開始，今后的一或兩年時(shí)間里，也就是在金融危機(jī)期間，有兩個(gè)因素對(duì)中國企業(yè)去海外并購是有利的，第一是資產(chǎn)價(jià)格低，第二是政治障礙小。以前中國企業(yè)去海外并購，不是價(jià)格過高，就是因?yàn)檎蔚仍?，人家不愿意賣給你。但并不是價(jià)格低所有的企業(yè)就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業(yè)海外并購還是應(yīng)以業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略布局為導(dǎo)向，避免“抄底”心態(tài)，同時(shí)也要對(duì)并購之后的整合難度要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

《中國新時(shí)代》：為配合海外并購，企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的戰(zhàn)略？并根據(jù)這一戰(zhàn)略做哪些相應(yīng)的準(zhǔn)備？

康榮平：戰(zhàn)略必定是中長期的，短期的就不叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略準(zhǔn)備在企業(yè)并購的過程中，具有非常重要的作用，所謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。很多中國企業(yè)在海外并購的時(shí)候，都缺乏完整的戰(zhàn)略。TCL在檢討跨國并購受挫時(shí)承認(rèn)，戰(zhàn)略準(zhǔn)備不足是失敗的主要原因。

聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務(wù)之前，曾經(jīng)請(qǐng)美國麥肯錫公司做過一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。麥肯錫的建議是多元化，結(jié)果這條路走不通，聯(lián)想被迫裁員，這個(gè)時(shí)候IBM主動(dòng)找到聯(lián)想，希望向其出售PC業(yè)務(wù)，據(jù)說柳傳志當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是很吃驚，這說明聯(lián)想在海外并購方面同樣缺乏戰(zhàn)略。

對(duì)聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，國內(nèi)研究者沒有給以足夠關(guān)注的是IBM。這件事是IBM主動(dòng)提出來的，IBM在推動(dòng)著件事方面下了很大功夫，并且希望并購能夠成功，因?yàn)檫@涉及到其在中國的利益，成功并購之后，IBM是最大獲益者，而這也是聯(lián)想并購及其后的整合，能夠比較順利的重要原因。

我們認(rèn)為，跨國并購充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備至少應(yīng)該體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。中國化工集團(tuán)近年來在海外成功地進(jìn)行了一系列并購，可以結(jié)合中國化工集團(tuán)的案例來談這個(gè)問題。

第一、整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。中國化工集團(tuán)是在藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)等企業(yè)基礎(chǔ)上組建起來的。在藍(lán)星集團(tuán)時(shí)代，任建新就開始了跨國并購的戰(zhàn)略思考，但并沒有采取實(shí)際行動(dòng)，主要原因是藍(lán)星集團(tuán)的整體規(guī)模和實(shí)力還比較小。任建新決定先把企業(yè)規(guī)模做大。2004年中國化工集團(tuán)組建成立之后，總資產(chǎn)達(dá)500億元，年 銷售 收入為400億元，多項(xiàng)產(chǎn)品位居亞洲領(lǐng)先地位。這就為任建新2005年啟動(dòng)跨國并購做好了戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。

第二、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備。任建新在擔(dān)任藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)，就成立了國際部，國際部匯集了藍(lán)星集團(tuán)從事國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，這些人后來大多數(shù)成為跨國并購團(tuán)隊(duì)的主要成員，這為中國化工集團(tuán)日后的跨國并購做好了戰(zhàn)略人才方面的準(zhǔn)備。

第三、關(guān)于行業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備。中國化工集團(tuán)擁有24家科研院所，這些研院所均在各自領(lǐng)域中，掌握著最前沿的戰(zhàn)略及競爭情報(bào)，這些機(jī)構(gòu)為中國化工集團(tuán)的跨國并購提供了強(qiáng)大的情報(bào)服務(wù)和研究支持，尤其是在并購目標(biāo)選擇的前期階段。

第四、關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備。中國化工集團(tuán)并購的多家目標(biāo)公司，都是與中國化工集團(tuán)打過3年以上交道的外國企業(yè)。在業(yè)務(wù)往來過程當(dāng)中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進(jìn)了相互的了解和認(rèn)同，而且可以直接獲得關(guān)于對(duì)方的準(zhǔn)確信息。這無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎(chǔ)。

這種戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備也許是無意中形成的，但它的確在其后的并購中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。人們通常把并購比喻為“婚姻”，“先戀愛，后結(jié)婚”的確是婚姻美滿的重要法則。中國企業(yè)跨國并購的不成功案例，大多都存在對(duì)目標(biāo)公司了解不足，沒有與其高管人員打過交道的問題。對(duì)于跨國并購而言，雙方人員的心理準(zhǔn)備無疑是重要的成功因素。

人才準(zhǔn)備是重中之重

《中國新時(shí)代》：您認(rèn)為中國企業(yè)海外并購和跨國經(jīng)營的難點(diǎn)在哪里？

康榮平：跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業(yè)海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購?fù)瓿芍?，馬上面臨的就是運(yùn)營，尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，人才問題顯得尤為重要。

麥肯錫公司做了一個(gè)關(guān)于國際化人才需求的調(diào)查，他們認(rèn)為中國企業(yè)跨國經(jīng)營至少需要75000名中高級(jí)人才，而中國目前這樣的人才只有5000人。人才問題可以說是中國企業(yè)走出去的難點(diǎn)。所以，中國企業(yè)要想走出去，應(yīng)該盡早培養(yǎng)和網(wǎng)羅人才。

《中國新時(shí)代》：人才問題是否可以通過招聘國際化的人才和保留原有管理團(tuán)隊(duì)的方式來解決？

康榮平：TCL并購阿爾卡特之后，宏董事長施振榮表示，不看好這次并購，原因是IT行業(yè)變化太快，不給你時(shí)間整合。TCL在并購之后才開始全球招聘，并購?fù)瓿奢^長一段時(shí)間之后，李東升仍然表示，他也沒找到一個(gè)合適的國際化的助手，這就為其并購失敗埋下了伏筆。

上汽并購韓國雙龍，剛開始連會(huì)韓語的中高級(jí)管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團(tuán)隊(duì)，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導(dǎo)致并購之后麻煩不斷。

并購對(duì)于人才的要求，不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動(dòng)密集型的企業(yè)，對(duì)人才方面的要求相對(duì)低一些。盡管如此，中國的大型國有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購之前，在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工，一批批派往歐美學(xué)習(xí) 企業(yè)管理 ，然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在中國幾大石油公司主持海外并購的人，基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過的。

《中國新時(shí)代》：中國是否也缺乏海外并購的財(cái)務(wù)、法律等中介機(jī)構(gòu)？

康榮平：非常缺乏，特別是缺乏中國本土的中介機(jī)構(gòu)。目前中國的很多企業(yè)做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果由本土的中介機(jī)構(gòu)來做并購咨詢，適合性肯定會(huì)更好一些，立場也會(huì)更趨于一致，希望中國本土的中介機(jī)構(gòu)能夠盡快成長起來。

決定并購成敗的七項(xiàng)因素

《中國新時(shí)代》：決定跨國并購成敗的因素有哪些？或者說中國企業(yè)海外并購成功的案例具有哪些共性？

康榮平：我做過一個(gè)“跨國并購難易程度表”， 對(duì)照下表，有7項(xiàng)因素決定跨國并購的難易程度，如果4個(gè)因素占優(yōu)勢(shì)，并購相對(duì)就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業(yè)去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業(yè)規(guī)模是大并購小、產(chǎn)品創(chuàng)新速度比較慢等特點(diǎn)。

例如在機(jī)床行業(yè)，歐美的機(jī)床企業(yè)大部分都是家族企業(yè)。近年來大連機(jī)床、沈陽第一機(jī)床、 北京 機(jī)床等中國機(jī)床企業(yè)，連續(xù)并購了數(shù)家德國機(jī)床企業(yè)，成功的原因都是大吃小，行業(yè)技術(shù)變革慢。溫州制鞋企業(yè)哈杉成功收購意大利老牌制鞋企業(yè)威爾遜，情況也與此類似。

《中國新時(shí)代》：您曾經(jīng)將中國企業(yè)與日本企業(yè)海外并購的情況進(jìn)行了對(duì)比，得出了哪些結(jié)論？

康榮平：我曾經(jīng)對(duì)中國企業(yè)和日本、韓國、印度等國家企業(yè)海外并購的情況進(jìn)行了對(duì)比，通過對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，非西方語言文化國家的企業(yè)并購西方企業(yè)時(shí)，遇到的障礙，比現(xiàn)在的教科書上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒有日本或韓國的企業(yè)成功并購大中型西方企業(yè)的案例。

日本企業(yè)更多采取在海外建廠等漸進(jìn)模式向海外拓展，20世紀(jì)90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵(lì)之下，日本企業(yè)開始海外并購，但這些并購成功率極低，結(jié)果損失慘重。

在并購領(lǐng)域也存在“文明的沖突”問題。臺(tái)灣明基并購西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，很快就敗下陣來。據(jù)明基的人員回憶，西門子手機(jī)的工程師非常高傲，他們很難指揮這些工程師工作。

在亞洲國家當(dāng)中，有一個(gè)國家是特例，這個(gè)國家就是印度。印度塔塔集團(tuán)近5年來進(jìn)行了30多起海外并購，基本上都獲得了成功。

《中國新時(shí)代》：為什么印度企業(yè)在海外并購方面能夠獲得成功？

康榮平：針對(duì)西方企業(yè)管理者在企業(yè)并購中提出的整合理論，我們提出了一個(gè)“融合”的概念。整合居高臨下，融合就是強(qiáng)調(diào)和諧，而不是居高臨下。印度企業(yè)在海外并購方面能夠獲得成功，原因是印度用英語，長期是英國的殖民地，受英國文化影響較大，在語言和文化溝通方面相對(duì)容易。另外還有一點(diǎn)，就是印度文化強(qiáng)調(diào)融合，印度企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)也強(qiáng)調(diào)融合，而不是侵略和征服，這對(duì)于印度企業(yè)成功并購起到了很大作用。

需要告訴中國企業(yè)的是，海外并購受行業(yè)、政治、文化及經(jīng)濟(jì)周期等多方面的影響，沒有現(xiàn)成的模型可以學(xué)習(xí)。如今是全球化的時(shí)代，任何一個(gè)國家的企業(yè)在這個(gè)時(shí)代，都必須具備全球化的視野，都應(yīng)該明白在哪里能夠獲得相對(duì)廉價(jià)的戰(zhàn)略性資源，試圖海外并購的企業(yè)，一定要及早制定戰(zhàn)略，找到相應(yīng)的人才。