2009年3月31日證監(jiān)會正式公布 創(chuàng)業(yè)板 啟動日程，中小企業(yè)上市再次成為熱議話題。這道消息無疑給在金融危機陰影籠罩下的中小企業(yè)帶來一縷春風，諸多企業(yè)對上市摩拳擦掌，躍躍欲試，而且充滿信心。何曾想到，上市對一家企業(yè)來說，既是一種發(fā)展機會，又是一種如何面對未來和可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。當然，對管理基礎相當扎實的企業(yè)來說可能是天堂，但是對管理基礎相對薄弱的企業(yè)，則可能是地獄。

    自上個世紀90年代中國 資本市場 形成以來，中國企業(yè)界普遍流傳著有關(guān)資產(chǎn)增值的一句流行語：產(chǎn)品經(jīng)營做加法，而 資本經(jīng)營 做乘法。這就導致了諸多企業(yè)熱衷于搞 資本運營 ，而輕視產(chǎn)品與技術(shù)的研發(fā)導致后繼無力；對企業(yè)基礎管理更是漠然視之，甚至以包裝作假代之。最終要么因盲目擴張而轟轟烈烈倒閉，要么因包裝作假而東窗事發(fā)，甚至使不少名噪一時的企業(yè)家鋃鐺入獄，企業(yè)陷入困境。所以，大量成長型企業(yè)，在面對新的上市機會時，一要端正與明確上市的目的及動機，遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律；二要反思那些過去曾經(jīng)輝煌一時，后因上市而陷入困境或倒閉的企業(yè)歷史，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓，而不至于重蹈覆轍；三要樹立向管理要效益的決心，推動企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，積極進取，耐心積累，使企業(yè)從傳統(tǒng)的、經(jīng)驗型的“游擊隊”式管理，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化、職業(yè)化的“正規(guī)軍”式管理。

    目的動機：要明確與端正資本運營 的目的和動機

    企業(yè)首先要明確與端正上市的目的和動機。反思那些因為資本運營 而陷入困境或倒閉的企業(yè)，其主要原因大都是缺乏明確上市的目的，沒有端正上市的動機所造成的。明確企業(yè)上市的目的和端正企業(yè)上市的動機，就是必須明確企業(yè)社會化、規(guī)模化和可持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)目的，從而為企業(yè)和社會創(chuàng)造長期效益。而不是為了狹隘的股東個人或少數(shù)人的利益，以達到圈錢目的的短期投機行為。明確企業(yè)上市目的和端正上市動機，必須要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，而遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，就必須要樹立向管理要效益的經(jīng)營理念。

    企業(yè)發(fā)展規(guī)律從個人趨利行為的角度出發(fā)，就是企業(yè)持續(xù)的資本投資和員工精力與智力投入，通過價值創(chuàng)造實現(xiàn)的利益持續(xù)回報。表面上看，資本可以實現(xiàn)直接增值，但實質(zhì)上企業(yè)的資本投資是通過員工精力和智力投入，以最小的投入獲得最大的收益的（有效的管理系統(tǒng)）利益回報。企業(yè)拋開管理系統(tǒng)談投資回報，就像阿凡提種金幣得金幣的童話故事，屬于典型的短期投機行為，這種投機行為就像肥皂泡一樣華麗無比，特別誘人，但終究有破滅的一天。

    中國 房地產(chǎn) 的龍頭企業(yè)萬科總裁王石曾說：“企業(yè)不重視基礎管理，從市場上投機所賺的錢，總有一天必然會還回市場。”

    五大臺階：突破規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展的障礙

    由于中國現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的歷史較短，企業(yè)界與理論界的各家各派都在論證與指導中國企業(yè)的資本化和全球化，以更快更好地融入世界經(jīng)濟圈內(nèi)。雖然中國經(jīng)濟目前在世界經(jīng)濟發(fā)展中出現(xiàn)了良好的勢頭，甚至可以說是一枝獨秀，但中國政府經(jīng)濟強大的巨人現(xiàn)象（如中石化、工商銀行等），正好對應中國企業(yè)經(jīng)濟虛弱的侏儒現(xiàn)實（大量面臨成長上限的民營企業(yè)）。正如一位世界著名的經(jīng)濟學家所言，中國有融入世界經(jīng)濟的愿望，但并不代表有融入世界經(jīng)濟的能力。主要說明中國企業(yè)在全球化發(fā)展，在融入世界經(jīng)濟方面具有極大的差距。筆者也嘗試著用管理咨詢的職業(yè)習慣來思考中國企業(yè)的資本化和全球化問題，并在參考一些著名專家觀點的基礎上，談一些自身的見解。中國企業(yè)發(fā)展需要跨越五大障礙，才能實現(xiàn)資本化和國際化經(jīng)營。

    企業(yè)化：“把企業(yè)做活”——追求生存、注入活力。

    當企業(yè)渡過了創(chuàng)業(yè)階段，完成了資本積累后，即意味著企業(yè)家的家庭使命已經(jīng)完成，就必須通過從“家庭責任的生意”轉(zhuǎn)型為“社會責任的企業(yè)”，即所謂的“企業(yè)化”。即追求企業(yè)生存高于企業(yè)贏利，樹立承擔社會責任的目標和理想，為企業(yè)注入持續(xù)發(fā)展的活力。專業(yè)化：“把企業(yè)做好”——專注定位、專業(yè)管理。企業(yè)在完成“企業(yè)化”的基本轉(zhuǎn)型后，首要的工作的就是明確發(fā)展方向和實施戰(zhàn)略規(guī)劃，同時打好管理基礎，通過掌握現(xiàn)代公司管理理論，樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理論，實現(xiàn)職業(yè)化和專業(yè)化管理。

    產(chǎn)業(yè)化：“把企業(yè)做強”——培育能力、產(chǎn)業(yè)整合。

    企業(yè)在專業(yè)化管理的平臺上，需要定向培育組織能力，構(gòu)建強大的核心競爭力，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略整合，實施集約化經(jīng)營，從而把企業(yè)做強。

    資本化：“把企業(yè)做大”——戰(zhàn)略投融、資本運營 。

    企業(yè)在進行戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)整合的前提下，可以通過資本化的戰(zhàn)略手段，即通過實施戰(zhàn)略性投融資規(guī)劃和有計劃的進入資本市場，來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；瘮U張?？梢哉f，企業(yè)化、專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化三大臺階，是中國絕大部分企業(yè)實施資本運營的前提，是中國企業(yè)上市后管理體制的硬傷。如無視這三大障礙，中國企業(yè)將為盲目的資本運營 此付出沉重代價。

    國際化：“把企業(yè)做壯”——全球布局、跨國擴張。

    現(xiàn)代企業(yè)的最大特征就是全球化的市場競爭。中國企業(yè)做大就意味著要進入國際市場，進行國際性的產(chǎn)業(yè)整合，融入全球經(jīng)濟的大循環(huán)。中國大量企業(yè)在跨國擴張的某些方面顯得力不從心，如TCL、科龍等，正是缺乏對企業(yè)化、專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、資本化和國際化這五大障礙的深刻認識，最終導致其悄然倒下的悲劇。

    二次創(chuàng)業(yè)：中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須要邁的一道坎兒

    以目前中國企業(yè)的管理水平來評價，大部分企業(yè)都處在成長階段，而不是成熟階段，包括許多具備一定規(guī)模的企業(yè)，我們稱這類企業(yè)為“成長型企業(yè)”。這些企業(yè)的效益不是源自其成熟的制度和文化，而是來自其以機會為導向的，企業(yè)家的個人英雄以及原始資源的粗放投入，這些企業(yè)都面臨著體制轉(zhuǎn)型（而非僅僅產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型），我們習慣稱其“為二次創(chuàng)業(yè)”。

    這些企業(yè)如何通過整體變革，以系統(tǒng)化管理的不斷優(yōu)化為導向，創(chuàng)造不依賴于能人的、成熟的機制和文化，以更好地適應環(huán)境變化和全球化競爭，是其轉(zhuǎn)型的主要使命和核心課題。成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模化和可持續(xù)發(fā)展，這就意味著必須通過企業(yè)系統(tǒng)的三大轉(zhuǎn)型——文化、戰(zhàn)略和組織來完成。文化轉(zhuǎn)型就是從企業(yè)家精神轉(zhuǎn)型為 企業(yè)文化 管理，通過塑造企業(yè)核心價值觀、發(fā)展愿景來凝聚人心和實現(xiàn)團隊協(xié)作；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是從機會驅(qū)動轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略驅(qū)動，通過戰(zhàn)略 管控 來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展、實施方向糾偏和規(guī)范健康的成長路徑；組織轉(zhuǎn)型就是從個人推動到組織推動，通過組織系統(tǒng)化管理來定向培育組織能力，來固化和支撐企業(yè)的未來發(fā)展。

    轉(zhuǎn)型之舞：成長型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)整體解決方案

    中國大部分企業(yè)屬于成長型企業(yè)，如何通過轉(zhuǎn)型突破成長瓶頸，走向成熟，從而實現(xiàn)規(guī)模化擴張和可持續(xù)發(fā)展，是必須要邁過的一道坎兒。雖然目前有不少學者和專家在研究中國企業(yè)轉(zhuǎn)型，但成熟的、適應中國現(xiàn)狀的、有指導意義的轉(zhuǎn)型理論還不成型，更別談成熟的企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗和咨詢輔導模式了。本人經(jīng)過近二十五年的管理實踐、學習研究和十多年的成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢的經(jīng)驗積累，不但明確了企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大基礎理論（企業(yè)文化入口、發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動和組織系統(tǒng)優(yōu)化），而且通過上海商基 企業(yè)管理 咨詢有限公司對企業(yè)內(nèi)部的三條關(guān)鍵線路（企業(yè)高管的領(lǐng)導力，人才梯隊的推動力和管理模式的整合力）實施外部綜合的咨詢干預（方案、輔導、學習 、研討、跟蹤），以及通過三個步驟（解困局、打基礎、選路徑）層層遞進、步步為營的扎實服務，最終成功實現(xiàn)企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。下面介紹商基咨詢實施企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的三個基本咨詢步驟。

    第一步驟：解困局——導入系統(tǒng)化的自控型管理。通過基本經(jīng)營理念灌輸，現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)改造，前沿管理會議輔導以及系統(tǒng)過程方法掌握四大部分，徹底解決成長型企業(yè)的五大管理難題：管理錯位、職責混亂、組織沖突、推諉扯皮和執(zhí)行乏力。實現(xiàn)企業(yè)或集團事業(yè)部現(xiàn)代授權(quán)式的自主管理、自動免疫和自我改善，形成企業(yè)業(yè)務單位獨立的、自控的組織運營。

    第二步驟：打基礎——構(gòu)建整體化的基礎型管控。通過文化入口解凍，戰(zhàn)略引導變革以及組織固化再凍三個科學有效的經(jīng)典變革步驟，實施整體的、系統(tǒng)的變革轉(zhuǎn)型，真正使企業(yè)從經(jīng)驗的、傳統(tǒng)的和難以適應未來變化的經(jīng)營套路，轉(zhuǎn)型為專業(yè)的、前沿的和市場驅(qū)動型的管控模式。

    第三步驟：選路徑——實施規(guī)?；膽?zhàn)略性擴張。通過完善的戰(zhàn)略管控，使企業(yè)擺脫因害怕變革，經(jīng)驗導向以及傳統(tǒng)守成的典型成長路徑；規(guī)避盲目擴張，資源和能力稀釋，管理失控的問題成長路徑；創(chuàng)造基于核心能力強化，市場化驅(qū)動以及戰(zhàn)略性資源高度整合的協(xié)同成長路徑。

    成長型企業(yè)在整體轉(zhuǎn)型的前提下，通過產(chǎn)品經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營而實現(xiàn)資本經(jīng)營，必須明確和堅守戰(zhàn)略性而不是投機性投融資，使企業(yè)上市的融資行為落實于戰(zhàn)略路徑的資源整合，實現(xiàn)高效的資本運營，最終把企業(yè)經(jīng)營納入良性循環(huán)和步入健康發(fā)展的軌道，才能真正實現(xiàn)股東和社會共同的、長期的、持續(xù)的價值創(chuàng)造。