不期而遇的金融海嘯導(dǎo)致全球資產(chǎn)的重挫，中國企業(yè)借機(jī)出海，大舉抄底。

五大油企悉數(shù)出海，繼中航油收購一家韓國企業(yè)外，中石化收購宣布以72億美元收購瑞士Addax Petroleum。中石油與中海油加入競購西班牙最大的工業(yè)公司雷普索爾位于阿根廷油氣資產(chǎn)的戰(zhàn)團(tuán)，預(yù)計(jì)兩家公司將為此次競購?fù)度?26億美元。

中鋁將以７２億美元認(rèn)購力拓發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券，投資１２３億美元收購力拓核心 礦業(yè) 資產(chǎn)的部分股權(quán)，并將獲得力拓董事會的兩個席位。

蘇寧電器(行情 股吧)成為日本LAOX最大股東。

五礦收購澳大利亞OZ礦業(yè)公司。

騰中重工收購美國通用悍馬品牌。

故事仍在繼續(xù)，精彩仍在繼續(xù)……

中國企業(yè)并購動因分析

受戰(zhàn)略性資源儲備的驅(qū)動

在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的推動下，能源需求開始大幅上升，而我國人均能源的貧乏無法滿足不斷增長的需求，能源短缺的危機(jī)在我國逐漸凸現(xiàn)出來，構(gòu)筑國家能源安全線已刻不容緩。近年來，中國的三大巨頭中石油、中石化、中海油加劇了海外擴(kuò)張的步伐，大力收購國際能源資源正是中國能源安全戰(zhàn)略走出去、多途徑的具體步驟。中國作為石油消費(fèi)大國正在建立自己的石油戰(zhàn)略儲備體系，而大型國企的重組與并購動作緊密維系著國家經(jīng)濟(jì)安全的考慮，他們的成敗會對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很大影響。

受“企業(yè)成就”的驅(qū)動

中國企業(yè)家素來把企業(yè)做強(qiáng)，做大，并且把進(jìn)入“世界500強(qiáng)”作為自己的人生使命，這種驅(qū)動也是企業(yè)進(jìn)行跨國并購的原因之一。這種企業(yè)有海爾，TCL等，他們在國際化的路上受到不少的挫折，其中各國進(jìn)入壁壘就是這些大型企業(yè)最頭疼的問題之一，而并購東道國的一個企業(yè)就可以很輕易地繞過這些壁壘，促使企業(yè)走向國際。

受技術(shù)快速提升的驅(qū)動

現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證實(shí)，假如沒有核心技術(shù)，即使再過若干年，中國的企業(yè)能夠在國內(nèi)市場做到份額第一，面對全球化的競爭環(huán)境，也很難繼續(xù)生存下去。在這一嚴(yán)酷的形勢下，海外收購被一批中國企業(yè)認(rèn)為是獲取核心技術(shù)采取的最直接、有效的方式。因此，TCL相繼并購了德國施耐德電視公司；京東方并購韓國現(xiàn)代顯示株式會社，直接獲得了第五代液晶生產(chǎn)技術(shù)，取得了直接進(jìn)入國內(nèi)顯示器高端領(lǐng)域的通道；盛大網(wǎng)絡(luò)收購韓國 Actoz公司，獲得網(wǎng)游版權(quán)及研發(fā)平臺；聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，獲得IBM在PC及筆記本制造上的領(lǐng)先技術(shù)等，這些企業(yè)的海外收購更多基于對技術(shù)的需求。他們希望通過并購方式，占領(lǐng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的制造和研發(fā)等核心競爭能力的制高點(diǎn)，再以自己的成本優(yōu)勢以及一定的 營銷 能力同被并購方實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)，直接打入世界市場，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

受市場和競爭的驅(qū)動

現(xiàn)在中國的家電、通信行業(yè)市場競爭到白熱化，企業(yè)利潤逐年下降，部分企業(yè)產(chǎn)品還嚴(yán)重過剩。這些中國企業(yè)雖然在國內(nèi)市場已經(jīng)占有很大的份額，但是要真正成為國際大企業(yè)，必須為企業(yè)找到可持續(xù)的增長點(diǎn)。對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言，每個行業(yè)的可能答案都是來自國際市場。更何況，隨著外國廠商的完全進(jìn)入，國內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢將逐漸失去，即使中國企業(yè)不出去，也躲不開與外國公司的競爭，隨著跨國公司正不斷進(jìn)入中國市場，中國企業(yè)面臨的實(shí)際都將是國際化競爭。因此，企業(yè)必須尋找新的市場和出路，而通過海外并購是迅速擴(kuò)大國際市場的最直接手段。

受獲取國際化通行證的驅(qū)動

中國有相當(dāng)部分企業(yè)已經(jīng)形成一定規(guī)模，但在其尋求國際化的道路上，因?yàn)槿瞬?、渠道、供給鏈、認(rèn)可度等的必要條件都還不具備，而完全由自己來預(yù)備這些條件顯然時間和實(shí)力都不答應(yīng)，使多數(shù)企業(yè)在國際化道路上受阻。因此，他們只有通過并購國際相關(guān)企業(yè)，獲取企業(yè)國際化所缺乏的各種資源，才能以一種穩(wěn)健的方式實(shí)現(xiàn)國際化。如三九集團(tuán)成功收購了日本漢方企業(yè)——東亞制藥55%的股份，這是中國企業(yè)首次涉足日本制藥領(lǐng)域，也是中藥首次躋身國際主流市場。中國雖然是中藥的故鄉(xiāng)，然而中國中醫(yī)藥的地位在國際市場上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于領(lǐng)先的日本漢方制藥，中國每年中藥出口額僅占世界天然藥物市場的3%-5%，而且出口以初級產(chǎn)品為主，成藥比例非常低。而且醫(yī)藥是一個比較非凡的行業(yè)，各國的壁壘比較高，若單靠企業(yè)直接打入國際市場，可是代價昂貴。三九集團(tuán)通過收購東亞制藥，在很短的時間里就實(shí)現(xiàn)了進(jìn)軍日本市場的目標(biāo)，并且獲得了進(jìn)入國際主流市場的一個跳板。聯(lián)想并購IBM 個人電腦業(yè)務(wù)，也是想獲取IBM的品牌、渠道等，為聯(lián)想的國際化鋪平道路。

二、中國企業(yè)海外并購案例分析

但是，非常遺憾的是，通過歷史數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)出海大多折戟沉沙，愿望是美好的，但現(xiàn)實(shí)卻異常的殘酷。

以下是一些中國企業(yè)并購的失敗案例，回顧過去，方可使我們企業(yè)在未來的并購?fù)局懈訉徤鳎?/p>

聯(lián)想收購IBM , 戰(zhàn)略與文化的迷失

并購鼓勵聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，聯(lián)想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設(shè)計(jì)思路，ThinkPad品牌專門針對高端商務(wù)機(jī)市場，但聯(lián)想?yún)s強(qiáng)調(diào)推廣這一品牌的簡化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動了ThinkPad 品牌在中低端商務(wù)用戶中的號召力，并依靠這一策略，在短期內(nèi)提升了 銷售 業(yè)績。然而，聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價值，失去了中高端市場。

國金證券(行情 股吧) 在香港的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商務(wù)人士采購筆記本電腦，已經(jīng)較少有人青睞ThinkPad了，這種現(xiàn)象從2007年起就開始出現(xiàn)了。聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價格競爭力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的附加值方面。金融危機(jī)爆發(fā)，中小商用客戶削減開支的力度更大，而聯(lián)想又失去了中高端業(yè)務(wù)，這無疑更加劇了聯(lián)想的危機(jī)。

由于業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，在消費(fèi)電腦領(lǐng)域裹足不前，根據(jù)市場調(diào)查公司iSuppli發(fā)布的資料顯示，2007年，全球PC市場，宏產(chǎn)品的銷量就已經(jīng)超過了聯(lián)想，占據(jù)了世界第三的位置，聯(lián)想則降為第四名。

為了搶奪消費(fèi)電腦市場，2008年聯(lián)想在品牌策略方面做出了重大調(diào)整，開始推行 ThinkPad和IdeaPad雙品牌策略。ThinkPad統(tǒng)率旗下商務(wù)類產(chǎn)品，IdeaPad則統(tǒng)率旗下所有的消費(fèi)類產(chǎn)品，然而這種策略截至今還沒有顯現(xiàn)出效力。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這主要是由于IdeaPad品牌影響力小，產(chǎn)品的定位也沒有特色，雖然價格低，卻很難打動消費(fèi)者。

2008年，聯(lián)想的市場份額繼續(xù)下滑。2008/2009財(cái)年第三財(cái)季，聯(lián)想在全球個人電腦市場發(fā)貨量中所占的份額從上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的競爭對手宏和惠普的市場占有率則繼續(xù)上升。

并購之后，聯(lián)想一直忙于實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營，但回過頭來才發(fā)現(xiàn)，它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國電腦市場銷量的老大，但惠普和戴爾的市場份額正在迅速擴(kuò)大。在最巔峰時期，聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國40%的PC市場份額。2008 年第一季度，聯(lián)想在中國市場的占有率已經(jīng)低于30%。

在并購的文化、人員整合方面，楊元慶曾經(jīng)表示，并購之后的文化整合還沒有完成，還需要進(jìn)一步適應(yīng)與調(diào)整。2009年年初，聯(lián)想進(jìn)行人事調(diào)整，用純中國團(tuán)隊(duì)經(jīng)營海外市場，聯(lián)想前期聘用的很多洋面孔紛紛離職。外界認(rèn)為，這體現(xiàn)了聯(lián)想跨國并購之后的文化沖突及內(nèi)部的派系斗爭。在公司業(yè)績不佳的時候，這種沖突更為明顯。而在本土幫派與海外幫派的沖突中，聯(lián)想只能依靠嫡系團(tuán)隊(duì)。

2009年，伴隨著業(yè)績的逐步下滑，柳傳志不得不重出江湖，這也預(yù)示著聯(lián)想國際化運(yùn)營進(jìn)入了異常艱難的局面。Thinkpad與聯(lián)想的結(jié)合并不完美，一個窮小子沒有因?yàn)榕c一個貴族千金結(jié)合而成為王子，反而使千金小姐飛入了尋常百姓家。戰(zhàn)略的迷失與文化的沖突使聯(lián)想陷入了進(jìn)退維谷的狀態(tài)。

TCL海外并購，生命不能承受并購之重

TCL雖然已是國內(nèi)彩電與手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先廠商，TCL的海外并購是不得不為，是被國內(nèi)競爭格局“逼上梁山”。在彩電市場，國內(nèi)傳統(tǒng)CRT彩電已經(jīng)趨于飽和，而作為技術(shù)替代的液晶與等離子彩電，TCL并未掌握核心技術(shù)，急需在這方面有所突破。在手機(jī)市場，TCL手機(jī)憑借新穎設(shè)計(jì)和渠道優(yōu)勢曾經(jīng)一度風(fēng)光，但這種優(yōu)勢是暫時的。目前，挾技術(shù)優(yōu)勢的國際大廠已完全超越國產(chǎn)手機(jī)。在國際手機(jī)廠商的強(qiáng)大壓力下，TCL手機(jī)惟有尋求技術(shù)上的快速突破，否則將被趕出市場。彩電和手機(jī)兩線告急。從一開始，TCL的海外收購，就抱著獲得技術(shù)與海外銷售渠道的雙重目的。

并購的成果有限

與TCL的高姿態(tài)相反，TCL買來的東西其實(shí)有限。

在技術(shù)方面，TCL所獲得的大多只是過時技術(shù)。TCL獲得了湯姆遜的研發(fā)機(jī)構(gòu)，但要想使用湯姆遜在傳統(tǒng)CRT彩電領(lǐng)域所掌握的3.4萬多項(xiàng)專利，TCL還必須出錢購買。然而，CRT彩電是一個即將過時的產(chǎn)品，即便TCL獲得這些專利也沒什么用。

與阿爾卡特的聯(lián)姻，TCL獲得了阿爾卡特在手機(jī)業(yè)務(wù)上的全部知識產(chǎn)權(quán)及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的交叉知識產(chǎn)權(quán)使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球手機(jī)的研發(fā)力量。看起來收獲頗豐。但所有的這些知識產(chǎn)權(quán)只限于2G或2.5G，TCL沒有獲得與3G相關(guān)的技術(shù)與專利。雖然阿爾卡特作出了TCL擁有優(yōu)先使用阿爾卡特3G專利技術(shù)的承諾，但言外之意是還得另談。

收購?fù)瓿珊螅琓CL并不擁有湯姆遜原有營銷網(wǎng)絡(luò)，但可以指定湯姆遜在全球46個國家“作為獨(dú)家代理銷售及營銷電視機(jī)產(chǎn)品”，TCL也不擁有湯姆遜的品牌，只是可以通過與湯姆遜簽訂協(xié)定的方式獲得這些商標(biāo)的合用權(quán)，并且“未到達(dá)雙方議定的最低銷售目標(biāo)的情況下可能提前終止”。

阿爾卡特方面稍好一些。TCL擁有了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)關(guān)系，特別是與全球各大營運(yùn)商的合作關(guān)系，而且可以10年內(nèi)免費(fèi)使用Alcatel品牌。

從并購的最終協(xié)議來看，TCL只是部分實(shí)現(xiàn)了它并購的初衷。買來的技術(shù)大部分即將過時，而銷售渠道與品牌也不歸TCL所有。

并購后遺癥超出預(yù)想

對于TCL的海外并購，李東升最常說的一句話是“整合的成本遠(yuǎn)大于我們的想象”，整合成本到底包含哪幾方面

1、 現(xiàn)金流的消耗超出預(yù)想

并購現(xiàn)金支出

TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并夠阿爾卡特卻支付了5500萬歐元(5.5億元人民幣)的現(xiàn)金。不過，這5.5億元相對于之后的現(xiàn)金流支出，只是一個小數(shù)……

巨額虧損承擔(dān)

并購前的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài)，并購后整合效應(yīng)的遲遲不能釋放使TCL承擔(dān)了巨額的虧損成本：2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元，而集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)整體虧損16億元；2006年中期TTE實(shí)虧7.63億元，撥備8.31億元，總虧損額高達(dá)15億元。

周轉(zhuǎn)資金占用

由于海外業(yè)務(wù)多采用信用證等方式結(jié)算，平均結(jié)算期87天，顯著長于國內(nèi)業(yè)務(wù)，受此影響，2004年公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長了15天，應(yīng)收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業(yè)務(wù)對存貨的消化作用，因海外業(yè)務(wù)多占用的資金也相當(dāng)可觀。 2003年公司經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入為6.7億元，2004年為負(fù)13億元，2005年為負(fù)20億元，2006年中期為負(fù)30億元，三季度重組壓縮歐洲業(yè)務(wù)后仍為負(fù)10.7億元。

伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，TCL開始出現(xiàn)投資不足的跡象：隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，投資現(xiàn)金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，TCL凈投資現(xiàn)金支出高達(dá)12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有 3億多，2006年三季度只有9400萬元……緊張的現(xiàn)金流阻礙了公司各業(yè)務(wù)的成長。

2004年手機(jī)業(yè)務(wù)開始下滑，國內(nèi)市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續(xù)下跌至 3.7%，除了外資廠商的沖擊，自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在緊急“止血”手機(jī)業(yè)務(wù)后，彩電業(yè)務(wù)又出現(xiàn)滑坡，1至9月國內(nèi)市場銷量下降11%，歐美下降30%，新興市場也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩電業(yè)務(wù)已從老大降至第三名，一個很重要的原因就是在平板電視上的投入不足。

2、 缺乏國際化人才，文化整合前途前途漫漫

一位曾在某日本知名電子企業(yè)工作十多年的資深人士指出，國際化人才不足才是TCL的硬傷。

李東生認(rèn)識到，收購之后，如何整合資源、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是實(shí)現(xiàn)TTE扭虧的關(guān)鍵所在。但是，整合首先是文化、人員的整合。而對于歐美員工，中國的管理團(tuán)隊(duì)與他們不僅僅有文化上的巨大差異，比如，歐美員工是不會無薪超時加班的；而且，在體制上也有諸多需要融合的地方，比如，中國派去歐洲的管理層工資可能比歐美一般的員工的工資還低。TCL的高管層，大部分都是在中國國內(nèi)市場“打江山”出身的，對國際市場了解并不深入，要一下子管理歐美團(tuán)隊(duì)，難度之大可想而知。

TTE歐洲業(yè)務(wù)中心管理層的演變，反映了TCL缺乏國際化人才之痛

頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰。這一兩年，袁信成、胡秋生、趙忠堯、鄭傳烈、萬明堅(jiān)……一批TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線。連曾任TTE首席運(yùn)營官、負(fù)責(zé)監(jiān)管TTE 供應(yīng)鏈 的韓國 職業(yè) 經(jīng)理人 趙淇松，也已經(jīng)在TTE高管層名單中失去蹤影。

三、低價并不意味著高質(zhì)，中國企業(yè)出海前要三思

提升品牌策劃整合能力

中國企業(yè)出海，收購國外品牌，看起來為國人爭光，想當(dāng)年聯(lián)想與TCL海外破冰之際，正值中國企業(yè)世界500強(qiáng)愿景最為膨脹之時。楊元慶與李東生當(dāng)年都獲選為央視的年度十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物，看起來風(fēng)光無限。當(dāng)歲月的年輪輾轉(zhuǎn)至2009年，回首這兩段并購，遺憾實(shí)多于欣喜。海外并購固然是走向國際化舞臺最為快速的途徑，但也伴隨著巨大的風(fēng)險。在這其中，品牌整合就是其中最大的風(fēng)險之一。 THINKPAD和阿爾卡特產(chǎn)品在歐美是高端產(chǎn)品的代言，但中國制造卻是低端產(chǎn)業(yè)的代言。由低端向高端延伸，就有高端客戶群就會產(chǎn)生排斥心理。聯(lián)想與 IBM的結(jié)合就是如此，THINKPAD走入尋常百姓家，固然有助于聯(lián)想擴(kuò)大市場份額，但是卻損害了THINKPAD高端商務(wù)機(jī)的品牌形象。中國企業(yè)在并購一開始就要將其品牌戰(zhàn)略思考清楚，千金小姐有時可遠(yuǎn)觀而不可褻玩焉。

著力積累并購知識和能力

中國企業(yè)需盡早進(jìn)行內(nèi)部并購能力評估。過去5年來，埃森哲參與了500多項(xiàng)并購活動，這些經(jīng)驗(yàn)證明，那些不斷取得成功的企業(yè)將內(nèi)部并購能力視為業(yè)務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業(yè)務(wù)一樣重要。

內(nèi)部并購能力包括分析交易周期的關(guān)鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標(biāo)的；從盡職調(diào)查到執(zhí)行整合及進(jìn)程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機(jī)制”必須發(fā)揮效力，并產(chǎn)生可預(yù)測、可復(fù)制的結(jié)果。同時必須與企業(yè)的整體并購策略緊密配合，與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

即便是那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，也可以通過總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，來提高其并購的成功率。它們應(yīng)建立高效快捷的方法，總結(jié)和積累每樁交易中的并購知識，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。并購“實(shí)用手冊”是總結(jié)和積累并購最佳實(shí)踐的上佳工具，在跨國并購活動中，與擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立專家合作，利用其已得到驗(yàn)證的方法和工具，可加強(qiáng)并加快這些“從做中學(xué)”的業(yè)務(wù)流程。同時，并購專家也能幫助企業(yè)估量其并購能力和水平。

不要等到“低得不能再低”時才出手

刻意等待抄底時機(jī)從長遠(yuǎn)來看可能有害無益。雖然收購企業(yè)理應(yīng)爭取最佳價格，但研究表明，獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一。對于收購企業(yè)來說，合理策劃和執(zhí)行并購重要得多。從長遠(yuǎn)來說，增加收入和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營和創(chuàng)新能力才是至關(guān)重要的。正因如此，巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實(shí)力的 礦業(yè)企業(yè) 行列。

過去幾輪經(jīng)濟(jì)低迷的特征表明，現(xiàn)在也許是進(jìn)行收購?fù)稑?biāo)的理想時期。研究顯示，相比那些在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時才進(jìn)行收購的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)低迷時并購的企業(yè)在交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。

在并購初期為新企業(yè)界定運(yùn)營模式

在任何一宗并購交易中（跨國或國內(nèi)），明確合并后的“新”公司的運(yùn)營模式至關(guān)重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業(yè)的“最終形態(tài)”達(dá)成共識，并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運(yùn)營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運(yùn)營模式時，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?/p>

收購方擴(kuò)大后的運(yùn)營模式須具備擴(kuò)容能力并保持高效，因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性，很好地傾聽和響應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?。管理層還必須決定整合哪些職能部門，從而在業(yè)務(wù)部門及各地區(qū)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應(yīng)本地客戶的需求并應(yīng)變市場機(jī)遇。

同時，收購方須認(rèn)識到，應(yīng)對“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)運(yùn)而生。

由于合并后，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得以提升和改善，因此需要重新評估機(jī)會，厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務(wù)能力既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機(jī)會，可能在并購后受到高度重視。