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  2013年10月04日    熊勇 21世紀(jì)商業(yè)評論      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢,分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽>>

不期而遇的金融海嘯導(dǎo)致全球資產(chǎn)的重挫,中國企業(yè)借機(jī)出海,大舉抄底。

五大油企悉數(shù)出海,繼中航油收購一家韓國企業(yè)外,中石化收購宣布以72億美元收購瑞士Addax Petroleum。中石油與中海油加入競購西班牙最大的工業(yè)公司雷普索爾位于阿根廷油氣資產(chǎn)的戰(zhàn)團(tuán),預(yù)計(jì)兩家公司將為此次競購?fù)度?26億美元。

中鋁將以72億美元認(rèn)購力拓發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券,投資123億美元收購力拓核心 礦業(yè) 資產(chǎn)的部分股權(quán),并將獲得力拓董事會的兩個席位。

蘇寧電器(行情 股吧)成為日本LAOX最大股東。

五礦收購澳大利亞OZ礦業(yè)公司。

騰中重工收購美國通用悍馬品牌。

故事仍在繼續(xù),精彩仍在繼續(xù)……

中國企業(yè)并購動因分析

受戰(zhàn)略性資源儲備的驅(qū)動

在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的推動下,能源需求開始大幅上升,而我國人均能源的貧乏無法滿足不斷增長的需求,能源短缺的危機(jī)在我國逐漸凸現(xiàn)出來,構(gòu)筑國家能源安全線已刻不容緩。近年來,中國的三大巨頭中石油、中石化、中海油加劇了海外擴(kuò)張的步伐,大力收購國際能源資源正是中國能源安全戰(zhàn)略走出去、多途徑的具體步驟。中國作為石油消費(fèi)大國正在建立自己的石油戰(zhàn)略儲備體系,而大型國企的重組與并購動作緊密維系著國家經(jīng)濟(jì)安全的考慮,他們的成敗會對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很大影響。

受“企業(yè)成就”的驅(qū)動

中國企業(yè)家素來把企業(yè)做強(qiáng),做大,并且把進(jìn)入“世界500強(qiáng)”作為自己的人生使命,這種驅(qū)動也是企業(yè)進(jìn)行跨國并購的原因之一。這種企業(yè)有海爾,TCL等,他們在國際化的路上受到不少的挫折,其中各國進(jìn)入壁壘就是這些大型企業(yè)最頭疼的問題之一,而并購東道國的一個企業(yè)就可以很輕易地繞過這些壁壘,促使企業(yè)走向國際。

受技術(shù)快速提升的驅(qū)動

現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證實(shí),假如沒有核心技術(shù),即使再過若干年,中國的企業(yè)能夠在國內(nèi)市場做到份額第一,面對全球化的競爭環(huán)境,也很難繼續(xù)生存下去。在這一嚴(yán)酷的形勢下,海外收購被一批中國企業(yè)認(rèn)為是獲取核心技術(shù)采取的最直接、有效的方式。因此,TCL相繼并購了德國施耐德電視公司;京東方并購韓國現(xiàn)代顯示株式會社,直接獲得了第五代液晶生產(chǎn)技術(shù),取得了直接進(jìn)入國內(nèi)顯示器高端領(lǐng)域的通道;盛大網(wǎng)絡(luò)收購韓國 Actoz公司,獲得網(wǎng)游版權(quán)及研發(fā)平臺;聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù),獲得IBM在PC及筆記本制造上的領(lǐng)先技術(shù)等,這些企業(yè)的海外收購更多基于對技術(shù)的需求。他們希望通過并購方式,占領(lǐng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的制造和研發(fā)等核心競爭能力的制高點(diǎn),再以自己的成本優(yōu)勢以及一定的 營銷 能力同被并購方實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ),直接打入世界市場,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

受市場和競爭的驅(qū)動

現(xiàn)在中國的家電、通信行業(yè)市場競爭到白熱化,企業(yè)利潤逐年下降,部分企業(yè)產(chǎn)品還嚴(yán)重過剩。這些中國企業(yè)雖然在國內(nèi)市場已經(jīng)占有很大的份額,但是要真正成為國際大企業(yè),必須為企業(yè)找到可持續(xù)的增長點(diǎn)。對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言,每個行業(yè)的可能答案都是來自國際市場。更何況,隨著外國廠商的完全進(jìn)入,國內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢將逐漸失去,即使中國企業(yè)不出去,也躲不開與外國公司的競爭,隨著跨國公司正不斷進(jìn)入中國市場,中國企業(yè)面臨的實(shí)際都將是國際化競爭。因此,企業(yè)必須尋找新的市場和出路,而通過海外并購是迅速擴(kuò)大國際市場的最直接手段。

受獲取國際化通行證的驅(qū)動

中國有相當(dāng)部分企業(yè)已經(jīng)形成一定規(guī)模,但在其尋求國際化的道路上,因?yàn)槿瞬?、渠道、供給鏈、認(rèn)可度等的必要條件都還不具備,而完全由自己來預(yù)備這些條件顯然時間和實(shí)力都不答應(yīng),使多數(shù)企業(yè)在國際化道路上受阻。因此,他們只有通過并購國際相關(guān)企業(yè),獲取企業(yè)國際化所缺乏的各種資源,才能以一種穩(wěn)健的方式實(shí)現(xiàn)國際化。如三九集團(tuán)成功收購了日本漢方企業(yè)——東亞制藥55%的股份,這是中國企業(yè)首次涉足日本制藥領(lǐng)域,也是中藥首次躋身國際主流市場。中國雖然是中藥的故鄉(xiāng),然而中國中醫(yī)藥的地位在國際市場上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于領(lǐng)先的日本漢方制藥,中國每年中藥出口額僅占世界天然藥物市場的3%-5%,而且出口以初級產(chǎn)品為主,成藥比例非常低。而且醫(yī)藥是一個比較非凡的行業(yè),各國的壁壘比較高,若單靠企業(yè)直接打入國際市場,可是代價昂貴。三九集團(tuán)通過收購東亞制藥,在很短的時間里就實(shí)現(xiàn)了進(jìn)軍日本市場的目標(biāo),并且獲得了進(jìn)入國際主流市場的一個跳板。聯(lián)想并購IBM 個人電腦業(yè)務(wù),也是想獲取IBM的品牌、渠道等,為聯(lián)想的國際化鋪平道路。

二、中國企業(yè)海外并購案例分析

但是,非常遺憾的是,通過歷史數(shù)據(jù)表明,中國企業(yè)出海大多折戟沉沙,愿望是美好的,但現(xiàn)實(shí)卻異常的殘酷。

以下是一些中國企業(yè)并購的失敗案例,回顧過去,方可使我們企業(yè)在未來的并購?fù)局懈訉徤鳎?/p>

聯(lián)想收購IBM , 戰(zhàn)略與文化的迷失

并購鼓勵聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域,聯(lián)想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌,按照IBM原來的設(shè)計(jì)思路,ThinkPad品牌專門針對高端商務(wù)機(jī)市場,但聯(lián)想?yún)s強(qiáng)調(diào)推廣這一品牌的簡化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動了ThinkPad 品牌在中低端商務(wù)用戶中的號召力,并依靠這一策略,在短期內(nèi)提升了 銷售 業(yè)績。然而,聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價值,失去了中高端市場。

國金證券(行情 股吧) 在香港的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn),商務(wù)人士采購筆記本電腦,已經(jīng)較少有人青睞ThinkPad了,這種現(xiàn)象從2007年起就開始出現(xiàn)了。聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價格競爭力,卻并沒有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的附加值方面。金融危機(jī)爆發(fā),中小商用客戶削減開支的力度更大,而聯(lián)想又失去了中高端業(yè)務(wù),這無疑更加劇了聯(lián)想的危機(jī)。

由于業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域,在消費(fèi)電腦領(lǐng)域裹足不前,根據(jù)市場調(diào)查公司iSuppli發(fā)布的資料顯示,2007年,全球PC市場,宏產(chǎn)品的銷量就已經(jīng)超過了聯(lián)想,占據(jù)了世界第三的位置,聯(lián)想則降為第四名。

為了搶奪消費(fèi)電腦市場,2008年聯(lián)想在品牌策略方面做出了重大調(diào)整,開始推行 ThinkPad和IdeaPad雙品牌策略。ThinkPad統(tǒng)率旗下商務(wù)類產(chǎn)品,IdeaPad則統(tǒng)率旗下所有的消費(fèi)類產(chǎn)品,然而這種策略截至今還沒有顯現(xiàn)出效力。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,這主要是由于IdeaPad品牌影響力小,產(chǎn)品的定位也沒有特色,雖然價格低,卻很難打動消費(fèi)者。

2008年,聯(lián)想的市場份額繼續(xù)下滑。2008/2009財(cái)年第三財(cái)季,聯(lián)想在全球個人電腦市場發(fā)貨量中所占的份額從上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的競爭對手宏和惠普的市場占有率則繼續(xù)上升。

并購之后,聯(lián)想一直忙于實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營,但回過頭來才發(fā)現(xiàn),它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國電腦市場銷量的老大,但惠普和戴爾的市場份額正在迅速擴(kuò)大。在最巔峰時期,聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國40%的PC市場份額。2008 年第一季度,聯(lián)想在中國市場的占有率已經(jīng)低于30%。

在并購的文化、人員整合方面,楊元慶曾經(jīng)表示,并購之后的文化整合還沒有完成,還需要進(jìn)一步適應(yīng)與調(diào)整。2009年年初,聯(lián)想進(jìn)行人事調(diào)整,用純中國團(tuán)隊(duì)經(jīng)營海外市場,聯(lián)想前期聘用的很多洋面孔紛紛離職。外界認(rèn)為,這體現(xiàn)了聯(lián)想跨國并購之后的文化沖突及內(nèi)部的派系斗爭。在公司業(yè)績不佳的時候,這種沖突更為明顯。而在本土幫派與海外幫派的沖突中,聯(lián)想只能依靠嫡系團(tuán)隊(duì)。

2009年,伴隨著業(yè)績的逐步下滑,柳傳志不得不重出江湖,這也預(yù)示著聯(lián)想國際化運(yùn)營進(jìn)入了異常艱難的局面。Thinkpad與聯(lián)想的結(jié)合并不完美,一個窮小子沒有因?yàn)榕c一個貴族千金結(jié)合而成為王子,反而使千金小姐飛入了尋常百姓家。戰(zhàn)略的迷失與文化的沖突使聯(lián)想陷入了進(jìn)退維谷的狀態(tài)。

TCL海外并購,生命不能承受并購之重

TCL雖然已是國內(nèi)彩電與手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先廠商,TCL的海外并購是不得不為,是被國內(nèi)競爭格局“逼上梁山”。在彩電市場,國內(nèi)傳統(tǒng)CRT彩電已經(jīng)趨于飽和,而作為技術(shù)替代的液晶與等離子彩電,TCL并未掌握核心技術(shù),急需在這方面有所突破。在手機(jī)市場,TCL手機(jī)憑借新穎設(shè)計(jì)和渠道優(yōu)勢曾經(jīng)一度風(fēng)光,但這種優(yōu)勢是暫時的。目前,挾技術(shù)優(yōu)勢的國際大廠已完全超越國產(chǎn)手機(jī)。在國際手機(jī)廠商的強(qiáng)大壓力下,TCL手機(jī)惟有尋求技術(shù)上的快速突破,否則將被趕出市場。彩電和手機(jī)兩線告急。從一開始,TCL的海外收購,就抱著獲得技術(shù)與海外銷售渠道的雙重目的。

并購的成果有限

與TCL的高姿態(tài)相反,TCL買來的東西其實(shí)有限。

在技術(shù)方面,TCL所獲得的大多只是過時技術(shù)。TCL獲得了湯姆遜的研發(fā)機(jī)構(gòu),但要想使用湯姆遜在傳統(tǒng)CRT彩電領(lǐng)域所掌握的3.4萬多項(xiàng)專利,TCL還必須出錢購買。然而,CRT彩電是一個即將過時的產(chǎn)品,即便TCL獲得這些專利也沒什么用。

與阿爾卡特的聯(lián)姻,TCL獲得了阿爾卡特在手機(jī)業(yè)務(wù)上的全部知識產(chǎn)權(quán)及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的交叉知識產(chǎn)權(quán)使用許可,同時擁有阿爾卡特在全球手機(jī)的研發(fā)力量。看起來收獲頗豐。但所有的這些知識產(chǎn)權(quán)只限于2G或2.5G,TCL沒有獲得與3G相關(guān)的技術(shù)與專利。雖然阿爾卡特作出了TCL擁有優(yōu)先使用阿爾卡特3G專利技術(shù)的承諾,但言外之意是還得另談。

收購?fù)瓿珊螅琓CL并不擁有湯姆遜原有營銷網(wǎng)絡(luò),但可以指定湯姆遜在全球46個國家“作為獨(dú)家代理銷售及營銷電視機(jī)產(chǎn)品”,TCL也不擁有湯姆遜的品牌,只是可以通過與湯姆遜簽訂協(xié)定的方式獲得這些商標(biāo)的合用權(quán),并且“未到達(dá)雙方議定的最低銷售目標(biāo)的情況下可能提前終止”。

阿爾卡特方面稍好一些。TCL擁有了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)關(guān)系,特別是與全球各大營運(yùn)商的合作關(guān)系,而且可以10年內(nèi)免費(fèi)使用Alcatel品牌。

從并購的最終協(xié)議來看,TCL只是部分實(shí)現(xiàn)了它并購的初衷。買來的技術(shù)大部分即將過時,而銷售渠道與品牌也不歸TCL所有。

并購后遺癥超出預(yù)想

對于TCL的海外并購,李東升最常說的一句話是“整合的成本遠(yuǎn)大于我們的想象”,整合成本到底包含哪幾方面

1、 現(xiàn)金流的消耗超出預(yù)想

并購現(xiàn)金支出

TCL并購湯姆遜用的是換股方式,但并夠阿爾卡特卻支付了5500萬歐元(5.5億元人民幣)的現(xiàn)金。不過,這5.5億元相對于之后的現(xiàn)金流支出,只是一個小數(shù)……

巨額虧損承擔(dān)

并購前的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài),并購后整合效應(yīng)的遲遲不能釋放使TCL承擔(dān)了巨額的虧損成本:2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元,與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元;2005年TTE虧8.2億元,而集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)整體虧損16億元;2006年中期TTE實(shí)虧7.63億元,撥備8.31億元,總虧損額高達(dá)15億元。

周轉(zhuǎn)資金占用

由于海外業(yè)務(wù)多采用信用證等方式結(jié)算,平均結(jié)算期87天,顯著長于國內(nèi)業(yè)務(wù),受此影響,2004年公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長了15天,應(yīng)收賬款額增加了30多億元,即使考慮了海外業(yè)務(wù)對存貨的消化作用,因海外業(yè)務(wù)多占用的資金也相當(dāng)可觀。 2003年公司經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入為6.7億元,2004年為負(fù)13億元,2005年為負(fù)20億元,2006年中期為負(fù)30億元,三季度重組壓縮歐洲業(yè)務(wù)后仍為負(fù)10.7億元。

伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗,TCL開始出現(xiàn)投資不足的跡象:隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大,投資現(xiàn)金支出非但沒有增加,反而呈逐年減少趨勢:2002年,TCL凈投資現(xiàn)金支出高達(dá)12.6億元,2003年減少一半到6.4億元,2004和2005兩年均只有 3億多,2006年三季度只有9400萬元……緊張的現(xiàn)金流阻礙了公司各業(yè)務(wù)的成長。

2004年手機(jī)業(yè)務(wù)開始下滑,國內(nèi)市場份額由11%降至5.8%,并在2005年繼續(xù)下跌至 3.7%,除了外資廠商的沖擊,自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年,在緊急“止血”手機(jī)業(yè)務(wù)后,彩電業(yè)務(wù)又出現(xiàn)滑坡,1至9月國內(nèi)市場銷量下降11%,歐美下降30%,新興市場也下降8%,在9月的全球排名中,TCL的彩電業(yè)務(wù)已從老大降至第三名,一個很重要的原因就是在平板電視上的投入不足。

2、 缺乏國際化人才,文化整合前途前途漫漫

一位曾在某日本知名電子企業(yè)工作十多年的資深人士指出,國際化人才不足才是TCL的硬傷。

李東生認(rèn)識到,收購之后,如何整合資源、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),是實(shí)現(xiàn)TTE扭虧的關(guān)鍵所在。但是,整合首先是文化、人員的整合。而對于歐美員工,中國的管理團(tuán)隊(duì)與他們不僅僅有文化上的巨大差異,比如,歐美員工是不會無薪超時加班的;而且,在體制上也有諸多需要融合的地方,比如,中國派去歐洲的管理層工資可能比歐美一般的員工的工資還低。TCL的高管層,大部分都是在中國國內(nèi)市場“打江山”出身的,對國際市場了解并不深入,要一下子管理歐美團(tuán)隊(duì),難度之大可想而知。

TTE歐洲業(yè)務(wù)中心管理層的演變,反映了TCL缺乏國際化人才之痛

頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路,讓多少TCL英雄競折腰。這一兩年,袁信成、胡秋生、趙忠堯、鄭傳烈、萬明堅(jiān)……一批TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線。連曾任TTE首席運(yùn)營官、負(fù)責(zé)監(jiān)管TTE 供應(yīng)鏈 的韓國 職業(yè) 經(jīng)理人 趙淇松,也已經(jīng)在TTE高管層名單中失去蹤影。

三、低價并不意味著高質(zhì),中國企業(yè)出海前要三思

提升品牌策劃整合能力

中國企業(yè)出海,收購國外品牌,看起來為國人爭光,想當(dāng)年聯(lián)想與TCL海外破冰之際,正值中國企業(yè)世界500強(qiáng)愿景最為膨脹之時。楊元慶與李東生當(dāng)年都獲選為央視的年度十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物,看起來風(fēng)光無限。當(dāng)歲月的年輪輾轉(zhuǎn)至2009年,回首這兩段并購,遺憾實(shí)多于欣喜。海外并購固然是走向國際化舞臺最為快速的途徑,但也伴隨著巨大的風(fēng)險。在這其中,品牌整合就是其中最大的風(fēng)險之一。 THINKPAD和阿爾卡特產(chǎn)品在歐美是高端產(chǎn)品的代言,但中國制造卻是低端產(chǎn)業(yè)的代言。由低端向高端延伸,就有高端客戶群就會產(chǎn)生排斥心理。聯(lián)想與 IBM的結(jié)合就是如此,THINKPAD走入尋常百姓家,固然有助于聯(lián)想擴(kuò)大市場份額,但是卻損害了THINKPAD高端商務(wù)機(jī)的品牌形象。中國企業(yè)在并購一開始就要將其品牌戰(zhàn)略思考清楚,千金小姐有時可遠(yuǎn)觀而不可褻玩焉。

著力積累并購知識和能力

中國企業(yè)需盡早進(jìn)行內(nèi)部并購能力評估。過去5年來,埃森哲參與了500多項(xiàng)并購活動,這些經(jīng)驗(yàn)證明,那些不斷取得成功的企業(yè)將內(nèi)部并購能力視為業(yè)務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵部分,就如IT、營銷、融資或其他業(yè)務(wù)一樣重要。

內(nèi)部并購能力包括分析交易周期的關(guān)鍵部分,也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標(biāo)的;從盡職調(diào)查到執(zhí)行整合及進(jìn)程評估。在任何需要的時候,這一職能的“工作機(jī)制”必須發(fā)揮效力,并產(chǎn)生可預(yù)測、可復(fù)制的結(jié)果。同時必須與企業(yè)的整體并購策略緊密配合,與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

即便是那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè),也可以通過總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失,全面融合最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn),來提高其并購的成功率。它們應(yīng)建立高效快捷的方法,總結(jié)和積累每樁交易中的并購知識,這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。并購“實(shí)用手冊”是總結(jié)和積累并購最佳實(shí)踐的上佳工具,在跨國并購活動中,與擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立專家合作,利用其已得到驗(yàn)證的方法和工具,可加強(qiáng)并加快這些“從做中學(xué)”的業(yè)務(wù)流程。同時,并購專家也能幫助企業(yè)估量其并購能力和水平。

不要等到“低得不能再低”時才出手

刻意等待抄底時機(jī)從長遠(yuǎn)來看可能有害無益。雖然收購企業(yè)理應(yīng)爭取最佳價格,但研究表明,獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一。對于收購企業(yè)來說,合理策劃和執(zhí)行并購重要得多。從長遠(yuǎn)來說,增加收入和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營和創(chuàng)新能力才是至關(guān)重要的。正因如此,巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動,終于躋身全球最具實(shí)力的 礦業(yè)企業(yè) 行列。

過去幾輪經(jīng)濟(jì)低迷的特征表明,現(xiàn)在也許是進(jìn)行收購?fù)稑?biāo)的理想時期。研究顯示,相比那些在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時才進(jìn)行收購的企業(yè),在經(jīng)濟(jì)低迷時并購的企業(yè)在交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。

在并購初期為新企業(yè)界定運(yùn)營模式

在任何一宗并購交易中(跨國或國內(nèi)),明確合并后的“新”公司的運(yùn)營模式至關(guān)重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策,就企業(yè)的“最終形態(tài)”達(dá)成共識,并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變,哪些將保持不變,這需要較長的過程,直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運(yùn)營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運(yùn)營模式時,企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如,必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合,確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致,哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?/p>

收購方擴(kuò)大后的運(yùn)營模式須具備擴(kuò)容能力并保持高效,因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性,很好地傾聽和響應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?。管理層還必須決定整合哪些職能部門,從而在業(yè)務(wù)部門及各地區(qū)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應(yīng)本地客戶的需求并應(yīng)變市場機(jī)遇。

同時,收購方須認(rèn)識到,應(yīng)對“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起,不同的管理組合方式以及特定的管理標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)運(yùn)而生。

由于合并后,企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得以提升和改善,因此需要重新評估機(jī)會,厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務(wù)能力既是機(jī)遇,也是挑戰(zhàn);那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機(jī)會,可能在并購后受到高度重視。

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隨機(jī)讀管理故事:《多少人,沒熬過那三厘米!》
竹子用了4年的時間,
僅僅長了3cm,
在第五年開始,
以每天30cm的速度瘋狂的生長,
僅僅用了六周的時間就長到了15米。
其實(shí),在前面的四年,
竹子將根在土壤里延伸了數(shù)百平米。
做人做事亦是如此,
不要擔(dān)心你此時此刻的付出得不到回報,
因?yàn)檫@些付出都是為了扎根。
人生需要儲備!多少人,沒熬過那三厘米!
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