近來(lái)，明茨伯格的“戰(zhàn)略手藝化”風(fēng)行業(yè)界，這位老先生比較極端地提出，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略如果請(qǐng)管理咨詢公司參與，這個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人是不合格的，應(yīng)該“下課”。照這個(gè)邏輯推斷下去，戰(zhàn)略咨詢顯然是沒(méi)有價(jià)值的，這是典型的戰(zhàn)略咨詢“無(wú)用論”。而與此對(duì)應(yīng)的另一個(gè)極端是把戰(zhàn)略咨詢當(dāng)成包治百病的“靈丹妙藥”，以為只要購(gòu)買了戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，企業(yè)的所有問(wèn)題都可以也應(yīng)該一股腦兒的解決，這就是典型的戰(zhàn)略咨詢“萬(wàn)能論”。 
    個(gè)人以為，戰(zhàn)略咨詢“無(wú)用論”犯了一葉障目、以偏概全的錯(cuò)誤，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中確實(shí)有一些企業(yè)接受過(guò)戰(zhàn)略咨詢后不但沒(méi)有像最初希望地那樣快速、持續(xù)發(fā)展，甚至反而陷入了危機(jī)，如前幾年不少人津津樂(lè)道的麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)。但因此就斷定戰(zhàn)略咨詢沒(méi)有價(jià)值實(shí)在過(guò)于武斷，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施影響因素太多，甚至有些是不可抗力，也許錯(cuò)不在戰(zhàn)略咨詢，而在于執(zhí)行和靈活應(yīng)對(duì)。戰(zhàn)略咨詢“萬(wàn)能論”是希望用一塊錢買下一座莊園的心態(tài)，結(jié)果是地球人都知道——那是不可能的。 

    那么，戰(zhàn)略咨詢的價(jià)值到底何在呢？筆者和所工作的天強(qiáng)管理顧問(wèn)的其他同仁在為多家企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的過(guò)程體會(huì)到，這是個(gè)不小的命題，很難一概而論。將之拆分一下，個(gè)人以為，對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)成分中最為活躍的中小民營(yíng)企業(yè)，戰(zhàn)略咨詢主要有以下五大價(jià)值： 

    價(jià)值一 突破 

    我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)大多是變革 開(kāi)放后的產(chǎn)物，創(chuàng)始人一般沒(méi)有顯赫的背景，創(chuàng)業(yè)之初通常是白手起家，在企業(yè)發(fā)展的早期，“一招鮮，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因?yàn)樽プ×艘粋€(gè)市場(chǎng)空隙，或是稍微有一點(diǎn)與眾不同，就能獲得很好的市場(chǎng)反響。但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展和外部環(huán)境的日益復(fù)雜，這種做法顯然已經(jīng)難以維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要有根本性的變革。 

    從深層次看，這不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)手段的轉(zhuǎn)變，而是對(duì)企業(yè)家思維方式的顛覆——企業(yè)家要完成“從做生意到做企業(yè)”、“從賺錢到做事業(yè)”的突破。企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)企業(yè)家有截然不同的要求，為了滿足這種要求，企業(yè)家就要不斷蛻變，不斷自我否定，不斷超越原來(lái)的自己，不斷“革自己的命”。但革自己的命談何容易，戰(zhàn)略咨詢的第一大價(jià)值也就在于此——致力于協(xié)助那些有雄心的企業(yè)家不斷突破、不斷超越。戰(zhàn)略咨詢是立足于未來(lái)看現(xiàn)在，是超越目前狀況的努力。企業(yè)家要思考的不是“我目前做不到”，而是“我怎樣才能做到”，這個(gè)時(shí)候最佳良方只有不斷突破，批判性地審視原來(lái)的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)。  

    價(jià)值二 抉擇 

    我國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中感覺(jué)最痛苦的往往不是給自己的企業(yè)做加法，而是做減法，夸張一點(diǎn)說(shuō)，做減法難，難于上青天。所以我們往往看到不少企業(yè)一旦做大一點(diǎn)就喜歡向多元化發(fā)展，不斷地進(jìn)入新的領(lǐng)域，開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。這是典型的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，貪大求快，什么利益都想得到，結(jié)果可能是首尾難顧，什么也得不到。已經(jīng)從公眾記憶中淡出的德隆系就是典型的例子，曾經(jīng)一度唐氏兄弟自己也說(shuō)不清楚旗下到底有多少家企業(yè)，更不知道股權(quán)結(jié)構(gòu)如何。加法做的過(guò)猛、過(guò)快，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的“運(yùn)算能力”，這種情況下還想讓企業(yè)健康發(fā)展無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。 

    戰(zhàn)略是“有所為有所不為”，有舍才有得。這也符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理——資源永遠(yuǎn)是稀缺的，所以必須集中有限的資源于最有優(yōu)勢(shì)、最有發(fā)展前景的領(lǐng)域。世界上多元化企業(yè)的最佳典范GE其實(shí)不是做加法做出來(lái)的，而是通過(guò)毫不留情地不斷砍掉不能進(jìn)入行業(yè)前三的業(yè)務(wù)鍛造出來(lái)的。戰(zhàn)略咨詢的價(jià)值之二就是通過(guò)系統(tǒng)的方法和客觀公正的獨(dú)立判斷，與企業(yè)一道尋找科學(xué)的抉擇標(biāo)準(zhǔn)，確切地說(shuō)更多的時(shí)候是協(xié)助企業(yè)樹(shù)立做減法的標(biāo)準(zhǔn)和勇氣，并在這些標(biāo)準(zhǔn)的指引下，堅(jiān)定地砍掉目前不宜進(jìn)入的領(lǐng)域和不具備優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人”。從個(gè)人的咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中小民營(yíng)企業(yè)在這一點(diǎn)上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠湟环矫娌幌駠?guó)有企業(yè)“不僅僅是一個(gè)企業(yè)”，決策流程過(guò)于復(fù)雜，另一方面也不像大型民營(yíng)企業(yè)可能已經(jīng)獲得了較多的既得利益，變得比較謹(jǐn)慎甚至保守。

價(jià)值三 明示 

    民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)的一大區(qū)別就是企業(yè)家自己是企業(yè)的“親生父母”而非“保姆”——通常都具有所有者、經(jīng)營(yíng)者雙重身份，中小型民營(yíng)企業(yè)尤其如此。對(duì)于企業(yè)家而言，企業(yè)就是家，家就是企業(yè)，出資人的意志就是自己的意志，因此這些企業(yè)家對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展一般都有比較深入的思考。但也正是由于這種雙重身份，企業(yè)家的思考往往可能超前于員工很多，這在溝通上勢(shì)必產(chǎn)生“落差”。在咨詢過(guò)程中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)家并不是沒(méi)有戰(zhàn)略思考，而是他的思考通常僅僅存在于自己頭腦中，沒(méi)有公開(kāi)明示，甚至無(wú)法用言語(yǔ)清晰地表達(dá)和傳遞，自然也就難以被下屬領(lǐng)會(huì)，以至于企業(yè)家成了企業(yè)中最有戰(zhàn)略眼光但同時(shí)也最孤獨(dú)的人。 

    戰(zhàn)略咨詢的價(jià)值之三就是通過(guò)充分反復(fù)的溝通、討論、研究、分析將這些企業(yè)家頭腦中內(nèi)生的模糊、零散的戰(zhàn)略構(gòu)想系統(tǒng)梳理并清晰表達(dá)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工理解并接受的戰(zhàn)略方案，從而讓企業(yè)家不再“荷戟獨(dú)徘徊”。 

    價(jià)值四 合力 

    中小民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期通?？磕硯讉€(gè)核心人員甚至企業(yè)家個(gè)人來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。但是隨著企業(yè)不斷成長(zhǎng)，新老員工之間、不同部門之間、各個(gè)區(qū)域之間的價(jià)值取向、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)都越來(lái)越多樣化，單憑個(gè)人或者幾個(gè)人的力量可能已經(jīng)顯得力不從心。往往大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后效果卻并不理想。以至于企業(yè)越大，士氣越低，凝聚力越差。 

    戰(zhàn)略咨詢的價(jià)值之四就在于通過(guò)一系列嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作描繪出企業(yè)的未來(lái)藍(lán)圖和發(fā)展方向，確立企業(yè)上下統(tǒng)一共識(shí)的大標(biāo)準(zhǔn)，并為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定界限。進(jìn)而依靠這種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)鼓舞士氣、凝聚人心、形成合力，不符合這種標(biāo)準(zhǔn)又不愿意做改變的員工只能離開(kāi)，以確保企業(yè)員工都做正確的事，而不是正確的做事。誠(chéng)然，標(biāo)準(zhǔn)之外的事情也未必全都錯(cuò)誤，但因?yàn)椴环蠘?biāo)準(zhǔn)，就堅(jiān)決不應(yīng)該做。比方說(shuō)確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候即使上海能攻打下來(lái)也不應(yīng)該打，如果有人敢打，一槍就斃了，因?yàn)檫@種行動(dòng)不符合標(biāo)準(zhǔn)。 

    價(jià)值五 執(zhí)行 

    要使企業(yè)戰(zhàn)略起到實(shí)效，最關(guān)鍵也是最困難的在于執(zhí)行。麥肯錫的調(diào)查表明，75%的戰(zhàn)略失敗是由于執(zhí)行的問(wèn)題：其中40%是由于企業(yè)缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力，35%是企業(yè)不愿惑沒(méi)做好變革的準(zhǔn)備。在這種情況下，戰(zhàn)略結(jié)束于一紙規(guī)劃，也僅僅是一紙規(guī)劃，正所謂“規(guī)劃規(guī)劃，全是鬼話；規(guī)劃規(guī)劃，墻上掛掛”。 

    戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)不可能也不應(yīng)該代替企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，但是可以促動(dòng)企業(yè)思考為了確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行企業(yè)應(yīng)該永久性地改掉哪些壞習(xí)慣？應(yīng)該解決哪些關(guān)鍵問(wèn)題？需要什么樣的考核和激勵(lì)措施來(lái)保障？并通過(guò)有效的宣傳、溝通讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和全體員工都明白：宣稱自己有了一個(gè)戰(zhàn)略而不能真正執(zhí)行，只會(huì)讓企業(yè)的士氣更低落；戰(zhàn)略執(zhí)行就像單行線，一旦啟動(dòng)就不該有回頭路；戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)當(dāng)成為一種習(xí)慣；它不該是企業(yè)家一個(gè)人的事情，而應(yīng)該是全公司所有員工的事情。 

    戰(zhàn)略咨詢既不是無(wú)用的，也不是萬(wàn)能的，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言，購(gòu)買戰(zhàn)略咨詢的關(guān)鍵不在于獲得高深的理論和復(fù)雜的框架體系，也不在于先進(jìn)的工具方法，而在于上述五大價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。