從年初以來，各大公司裁員就成了全球新聞的主旋律。

　　跨入2009年一個月的時間，僅僅在一周之內(nèi)就有10萬人被裁，其中nec裁員20,000人，輝瑞制藥19,500人，麥德龍15,000人，波音10,000人以及斯普林特8,000人。加入這個隊伍的還有星巴克、柯達(dá)、飛利浦、微軟、卡特彼勒、家德寶等公司。據(jù)人力資源服務(wù)機構(gòu)challenger,graychristmas估計，今年1月份的裁員總數(shù)是241,749人，比去年12月增加了45%，創(chuàng)下7年來月度裁員人數(shù)的最高記錄。

　　據(jù)觀察局勢的經(jīng)濟學(xué)家預(yù)計，接下來非常不幸，我們還會聽到更多的裁員消息。牛津經(jīng)濟高級經(jīng)濟學(xué)家克里斯托弗·鮑德曼說，“從我們看到的數(shù)字來說，企業(yè)第四季度的表現(xiàn)非常糟糕。”

　　裁員和減薪除了給員工個人帶來心理創(chuàng)傷之外，還會產(chǎn)生廣泛深刻的影響。自2008年12月以來，全球各大公司的裁員總數(shù)已達(dá)到50萬人，這個數(shù)字還不包括處在這場危機中心的金融服務(wù)公司。對許多已經(jīng)宣布或者即將宣布裁員的公司而言，現(xiàn)在真是戲劇性的轉(zhuǎn)折，因為就在不久前它們的處境還相對較好。正是因為所有公司在這場危機中都未能幸免，分析師和戰(zhàn)略規(guī)劃者才開始思考對企業(yè)進行根本的變革，即對全球經(jīng)濟體系進行重組。

　　事實果真如此嗎？沃頓的專家指出，宣布裁員既不表示它們將要變革，也不能作為對其他經(jīng)濟領(lǐng)域的整體預(yù)測，它只是暴露出企業(yè)多年的經(jīng)營缺陷和戰(zhàn)略問題。過去這些問題都隱藏得很好，資產(chǎn)價值的泡沫遮蓋了資本體系的缺陷和動蕩。而如今在經(jīng)濟下滑的背景襯托下這些問題都浮出了水面。

　　裁員的副作用

　　裁員的決策可能具有某些持久的影響。沃頓商學(xué)院人力資源研究中心主任、管理學(xué)教授彼得·卡普利說，“如果企業(yè)在經(jīng)濟困難時期裁員，這將會影響企業(yè)與留任員工間的關(guān)系。一旦經(jīng)濟形勢開始好轉(zhuǎn)，勞動力市場開始供不應(yīng)求時，你就不能指望員工會對企業(yè)依然忠心耿耿。這個問題值得深思。”

　　同時值得深思的是該舉動對公司運營的長期影響。“我認(rèn)為特別是在美國，企業(yè)變得過度關(guān)注短期的季度經(jīng)營數(shù)據(jù)。但為何不稍作長遠(yuǎn)打算，當(dāng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)好時企業(yè)該怎么辦？未來又需要多久才能重新建立起發(fā)展能力？”卡普利問道。

　　沃頓管理學(xué)教授拉菲·阿密特表示，“裁員的決定將會帶來幾方面的問題，企業(yè)需要仔細(xì)權(quán)衡。一方面，當(dāng)銷售達(dá)不到預(yù)期要求時，董事會經(jīng)常會鼓勵管理層要繼續(xù)保證收益以及控制運營成本。裁員僅是降低開支的一種方式。然而，在另一方面，通過辭退受過學(xué)習(xí) 并擁有良好忠誠度的專業(yè)員工雖能節(jié)省短期成本，但卻會損害企業(yè)的長期競爭力。”

　　阿密特解釋道，“例如，如果企業(yè)解雇了負(fù)責(zé)開發(fā)下一代產(chǎn)品的研發(fā)工程師，從而導(dǎo)致新產(chǎn)品無法繼續(xù)完成，則當(dāng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)暖時，該企業(yè)就將處于競爭劣勢。解雇專業(yè)客服人員也是個很好的例子。這樣做會損害顧客與企業(yè)合作的意愿，可能會因此造成產(chǎn)品的市場占有率下滑。此外，當(dāng)經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)好，銷售額開始上升時，企業(yè)就必須招聘和學(xué)習(xí) 新員工，這時就會出現(xiàn)成本高而耗時長的現(xiàn)象。因此，我建議董事會和管理層在作出裁員決定時應(yīng)格外謹(jǐn)慎，只顧短期利益可能會導(dǎo)致中長期利益受損。忠誠又能干的員工是所有企業(yè)的核心，也是最有價值的資產(chǎn)。”

　　國際獵頭公司光輝國際上海辦事處的合伙人康嵐提到，在專業(yè)性服務(wù)公司里，有時中層管理者是首當(dāng)其沖的裁員對象，因為這些人比較貴。但是，一旦經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，中層管理者的招聘又將變得非常困難。部分原因是由于在需求旺盛時，項目經(jīng)理之類的管理人員會具有很大的靈活性，能夠適應(yīng)不同企業(yè)的不同崗位。

　　危機下的企業(yè)現(xiàn)狀

　　沃頓人力資源研究中心主任彼得·卡普利說，現(xiàn)在的問題是經(jīng)濟危機迫使許多經(jīng)理人只著眼于短期。“至少在美國，企業(yè)似乎只在乎眼前的影響。從某種程度來說，這可能是因為他們面臨著實現(xiàn)每季度業(yè)績目標(biāo)的壓力，也可能是因為現(xiàn)在還很難追蹤評估裁員帶來的負(fù)面影響，譬如將來經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時需重重新招聘造成的長期成本，業(yè)績無法迅速好轉(zhuǎn)以及員工士氣問題等等。”另外，還有人模糊地認(rèn)為勞動力其實是一種時令資源——業(yè)績好轉(zhuǎn)時再招聘新人并不難。這種想法也是造成他們只著眼于短期的原因之一。

　　然而這些經(jīng)歷過裁員的企業(yè)日子非常難過?？ㄆ绽f，“事實上所有研究均表明，伴隨著裁員而來的就是業(yè)績下滑。需要聲明的是，宣布裁員其實就表示這家公司已身陷困境。實際上，有時很難區(qū)分公司裁員的真正原因。”

　　這就是說，對于許多已經(jīng)宣布或者即將宣布裁員的公司而言，它們的問題并不一定就是眼前的經(jīng)濟危機引起的；這場危機不過是讓它們的問題暴露出來而已。雖然這種說法可能非常直觀，但專家認(rèn)為不論是公司經(jīng)理人，還是外界的分析師、投資者和決策者，可能都把大部分甚至是所有原因歸咎于目前的經(jīng)濟危機，而不去尋找更深層次的問題根源。

　　俄亥俄州立大學(xué)管理學(xué)和人力資源教授杰伊·阿納恩德說，目前這樣的嚴(yán)峻考驗就讓企業(yè)立分高下。“從戰(zhàn)略角度而言，危機對各個公司的影響程度各有不同。譬如有些公司的緩沖措施比較到位，抗壓能力較強，消費者對產(chǎn)品的需求以及忠誠度較高，成本結(jié)構(gòu)更富有靈活性，供應(yīng)鏈的適應(yīng)性也稍好一些等等。”

　　專家指出，裁員標(biāo)志著某些行業(yè)已經(jīng)開始甚至加快了變革。金融服務(wù)業(yè)和汽車業(yè)顯然就是如此，但高科技行業(yè)也在變革。危機只是微軟、惠普、emc、戴爾、sap等一些知名的it大公司遭受打擊的部分原因?？梢哉f這些公司在自身的發(fā)展過程中都面臨著拐點，所以它們必須變革 自己的業(yè)務(wù)模式。

　　以微軟為例，一直以來公司都把傳統(tǒng)的家用電腦作為自己的核心業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在消費者對這種電腦的需求急劇下降導(dǎo)致微軟歷史上的首次大裁員，它最近剛宣布裁員5000人。近年來，市場重心的轉(zhuǎn)移已經(jīng)迫使公司開始想方設(shè)法拓展其他業(yè)務(wù)，其中鬧得最沸沸揚揚的就是去年競購雅虎失敗?，F(xiàn)在，微軟至少會通過兩種方式來實現(xiàn)自己的目標(biāo)：首先，它也計劃在搜索、在線服務(wù)和云計算等領(lǐng)域增加多達(dá)3000個工作機會。搜索業(yè)務(wù)聘用的人數(shù)將取決于分析師口中的潛在“變數(shù)”，即公司是否收購雅虎。不論何種情況，微軟的裁員與招聘計劃都由戰(zhàn)略需要決定，而不僅僅是因為經(jīng)濟形勢不好。

　　不論是微軟、卡特彼勒，還是其他許多公司，需求陡降都暴露出公司運營效率低下的弊端。上述例子告訴我們，導(dǎo)致裁員的問題其實由來已久。不論是整體經(jīng)濟還是各個企業(yè)，裁員都只是證實了某些事情的發(fā)生。宣布裁員并不是一朝一夕就會發(fā)生的，因為在所有應(yīng)對挑戰(zhàn)的措施中企業(yè)最不愿采用的就是裁員。同樣裁員操作起來也十分棘手，管理層通常不得不作出非常艱難的決定。

　　保持長遠(yuǎn)眼光

　　對于所有宣布裁員的公司而言，未來的經(jīng)營難度要比以前大得多，他們必須想辦法利用現(xiàn)有或新的流程來彌補員工減少造成的損失。這些工作需要管理層付出大量的心血。另外許多重大的項目可能會人手不足或者延期進行。而此時如果人心渙散就將給公司造成沉重打擊。

　　那么是否有特別“擅長”處理這種情況的公司或者管理層呢？卡普利認(rèn)為關(guān)鍵在于首先考慮好并執(zhí)行替代性的方案。很難想象一個不采取其他新穎措施來削減勞動力成本（降薪、崗位共享、帶薪休假、強制休假等）的公司能夠順利完成裁員。他說，“一家公司在經(jīng)過認(rèn)真分析后，發(fā)現(xiàn)自己除了裁員無路可走，這種情況幾乎是不太可能出現(xiàn)的。”

　　俄亥俄州立大學(xué)的阿納恩德說，歸根結(jié)底重要的是要保持長遠(yuǎn)的眼光。具體來說就是企業(yè)除了著眼于目前的危機，還要為將來形勢好轉(zhuǎn)做準(zhǔn)備。他說，“當(dāng)眾口一詞稱時機大好的時候，你要按兵不動。同樣，當(dāng)大家都說時機不好的時候，你應(yīng)當(dāng)仔細(xì)權(quán)衡。”即使經(jīng)理人必須應(yīng)對眼前的危機，他們也需要把眼光放長遠(yuǎn)，為將來的增長做好準(zhǔn)備。畢竟誰也不想因反應(yīng)過度而削弱自己的競爭力，從而從根本上影響公司將來的發(fā)展。

　　今后的形勢或許比預(yù)想的好轉(zhuǎn)得更快。牛津大學(xué)的波特曼指出，“現(xiàn)在的衰退很嚴(yán)重，未來一兩年還將繼續(xù)承受打擊，但企業(yè)會調(diào)整自己，其實它們現(xiàn)在已經(jīng)開始調(diào)整自己。勞動生產(chǎn)力在提高，競爭力在提高，當(dāng)經(jīng)濟好轉(zhuǎn)的時候這些就將成為推動增長的有力基石。兩年后情況將逐步好轉(zhuǎn)，企業(yè)也會重新開始增長。”

　　當(dāng)然，首要的問題是判斷企業(yè)是否有能力重新增長。目前經(jīng)濟困難時期，有些公司為了短期削減成本而裁員，有些公司則采取臨時停工或其他辦法來保護人才。毋庸置疑，將來后者比前者恢復(fù)元氣的速度會更快。