然而,我們失望地看到,跳槽之后的營(yíng)銷(xiāo)高管卻沒(méi)有延續(xù)之前的輝煌!原因有三:
其一,這些高管并未了解碧桂園或融創(chuàng)渠道之精髓,一知半解便將模式粗暴復(fù)制,犯了水土不服的錯(cuò)誤;
其二,每個(gè)項(xiàng)目都有其特殊性,項(xiàng)目的每個(gè)階段對(duì)渠道的要求亦不盡相同,靈活化管理是渠道管理中的難點(diǎn),他們有可能因管理死板而失??;
其三,也是最核心的原因,不管是碧桂園模式還是融創(chuàng)模式,抑或恒大模式、星河灣模式,能支撐起這些模式生存且健康發(fā)展的是公司強(qiáng)有力的體系,離開(kāi)了這些體系的支撐,復(fù)制渠道模式形同東施效顰。
所以說(shuō),渠道不得不做,但不得盲目地做,復(fù)制可以,但要根據(jù)項(xiàng)目的異同在復(fù)制中不斷完善體制,打造一支適合項(xiàng)目的高效率渠道團(tuán)隊(duì)!
核心戰(zhàn)術(shù)是打造團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)
那么,怎樣的渠道團(tuán)隊(duì)才能稱(chēng)得上“適合項(xiàng)目”呢?這并沒(méi)有統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn),不過(guò)凡事都有其源頭,這要從渠道最核心的戰(zhàn)術(shù)說(shuō)起。
圖1:渠道拓客核心戰(zhàn)術(shù)
從圖1可知,任何渠道策略的制定之前都必須搞清楚三個(gè)問(wèn)題:項(xiàng)目定位、目標(biāo)市場(chǎng)和貨量結(jié)構(gòu)。其實(shí)這三大要素也是組建渠道團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)思想和根源,團(tuán)隊(duì)的人數(shù)、組織架構(gòu)、需要渠道人員的素質(zhì)等管理層面的問(wèn)題均要從這三大要素中尋找答案。
項(xiàng)目定位決定渠道人員素質(zhì)
原則上講,越是定位高檔的項(xiàng)目越需要優(yōu)秀的渠道人員,而定位高端的項(xiàng)目也因客群基數(shù)較小而需要的渠道人員數(shù)量較少。
目標(biāo)市場(chǎng)決定渠道人員數(shù)量
這里的目標(biāo)市場(chǎng)指的是兩個(gè)方面:區(qū)域面積和客群基數(shù)。每一個(gè)項(xiàng)目從拿地開(kāi)始到結(jié)案都會(huì)把“客戶(hù)策略”當(dāng)作是工作的重點(diǎn),那么,客戶(hù)在哪里?客戶(hù)基數(shù)有多大?客戶(hù)與我們的觸點(diǎn)是什么……這一系列問(wèn)題解決完之后,我們才可能知道需要配備多少兵力去做渠道才能做到最佳。
貨量結(jié)構(gòu)決定渠道團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方針
貨量結(jié)構(gòu)并非單純指的是物業(yè)形態(tài)之間的配比、總貨值等簡(jiǎn)單的數(shù)字,還包括項(xiàng)目產(chǎn)品所處的階段,公司對(duì)存量產(chǎn)品的財(cái)務(wù)需求等實(shí)際問(wèn)題。如某一個(gè)項(xiàng)目處于開(kāi)盤(pán)前期,開(kāi)盤(pán)必須確保成功,那么,此階段就需要投入的渠道兵力多一些,待項(xiàng)目進(jìn)入持續(xù)銷(xiāo)售期時(shí),項(xiàng)目品牌得以樹(shù)立,客源相對(duì)穩(wěn)定,那么渠道人員就應(yīng)該相對(duì)精簡(jiǎn)。
項(xiàng)目特性決定組織架構(gòu)
每一個(gè)項(xiàng)目都有自己的特別之處,而最核心的不同則是“客群”的不同,客群結(jié)構(gòu)、客群喜好、客群的區(qū)域來(lái)源等,誰(shuí)掌握了客戶(hù)信息,誰(shuí)就可以在市場(chǎng)中處于不敗之地。
渠道團(tuán)隊(duì),作為找到客戶(hù)的主力部隊(duì),作為距離客戶(hù)最近的人,因客群的紛繁程度不同而致使組織架構(gòu)也不盡相同。
以位于深圳東亞婆角海濱旅游區(qū)的“碧桂園十里銀灘”項(xiàng)目為例,該項(xiàng)目擁有區(qū)域最珍貴的五公里長(zhǎng)白沙灘,背依港深世界第三大都會(huì)圈,與深圳相距約40分鐘車(chē)程,深汕高速、廣惠高速延長(zhǎng)線(xiàn)、東部沿海高速為其創(chuàng)造1.5小時(shí)的繁盛生活。廣深港高鐵與武廣高鐵在深圳北站直接相連,深廈、廣深港、武廣高鐵縱橫飛馳接駁于深圳,中南、華南地區(qū)快速連成一片。
經(jīng)過(guò)周密調(diào)研,營(yíng)銷(xiāo)管理人員認(rèn)為該項(xiàng)目的客群絕不僅僅是深圳本地人,而應(yīng)該涵蓋了佛山、中山、珠海、廣州、惠州等周邊城市,甚至香港市場(chǎng)也不能放過(guò),因此,一張?jiān)钲?、輻射全?guó)的渠道組織架構(gòu)產(chǎn)生了——
圖2:碧桂園十里銀灘渠道組織架構(gòu)圖
以上組織架構(gòu)只是一、二級(jí)架構(gòu)圖,其實(shí)還應(yīng)該有三、四級(jí)架構(gòu)圖,如CALL客組、大客戶(hù)組、小蜜蜂組等均沒(méi)有體現(xiàn)在該圖上,總?cè)藬?shù)超過(guò)700人,被業(yè)內(nèi)譽(yù)為最全面的渠道架構(gòu)圖,實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目潛在客群的全覆蓋,在管理上會(huì)更加便捷、更有條理性。
再以蘭州碧桂園為例,該項(xiàng)目于2013年10月6日開(kāi)盤(pán),開(kāi)盤(pán)創(chuàng)造了銷(xiāo)售4237套、4小時(shí)攬金50億元的奇跡,被稱(chēng)為逆市中的神話(huà),引得無(wú)數(shù)業(yè)內(nèi)同仁前往學(xué)習(xí)。該項(xiàng)目在渠道建設(shè)上關(guān)于多級(jí)展廳拓客模式是最值得大家借鑒的。
多級(jí)展廳拓客模式是蘭州碧桂園的首創(chuàng),打破了傳統(tǒng)的只有一個(gè)售樓處或只有幾個(gè)臨時(shí)接待點(diǎn)的銷(xiāo)售模式,而是根據(jù)“客戶(hù)地圖”進(jìn)行級(jí)別的劃分,將售樓處或接待點(diǎn)增加至幾十個(gè)甚至幾百個(gè)。碧桂園將展廳劃分為四級(jí):
一級(jí)展廳為收客中心,功能僅次于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)售樓處,是各個(gè)拓客區(qū)域的“中央”,很多收客類(lèi)的活動(dòng)就在這里舉行,相當(dāng)于臨時(shí)售樓處,渠道人員拓展的所有客戶(hù)均需要送到一級(jí)展廳進(jìn)行“洗腦”;
二級(jí)展廳指的是設(shè)置在人流量較多的商超或購(gòu)物中心內(nèi)部的臨時(shí)展點(diǎn),輻射范圍為5公里;
三級(jí)展廳指的是住宅社區(qū)內(nèi)或客群常出沒(méi)的區(qū)域內(nèi)設(shè)置的流動(dòng)性展點(diǎn),輻射范圍為1公里,該展廳除了拓客之外,還起到發(fā)展編外經(jīng)紀(jì)人的重要作用;
四級(jí)展廳就更加靈活機(jī)動(dòng)了,指的是大客戶(hù)組在商會(huì)、企事業(yè)單位等舉辦的不定期的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)或集中宣講活動(dòng)。
每一個(gè)二級(jí)展廳大概下設(shè)4—6個(gè)不等的三級(jí)展廳,每個(gè)區(qū)域拓展組人數(shù)35人,其中銷(xiāo)售人員20人,兼職人員15人。蘭州碧桂園一共設(shè)置了14個(gè)二級(jí)展廳,合計(jì)總?cè)藬?shù)達(dá)490人(銷(xiāo)售員280人,兼職人員210人)。其營(yíng)銷(xiāo)部組織架構(gòu)見(jiàn)圖3。
圖3:蘭州碧桂園營(yíng)銷(xiāo)部組織架構(gòu)圖
從以上兩個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn),碧桂園的渠道模式是以客群所在的區(qū)域?yàn)閱挝贿M(jìn)行布局的,再加上人海戰(zhàn)術(shù),形成了不斷導(dǎo)客的最終目的。與碧桂園模式不同的是融創(chuàng)模式,它最大的優(yōu)點(diǎn)就是“沒(méi)有模式”,也就是說(shuō)它的靈活性是最強(qiáng)的,有時(shí)與碧桂園模式類(lèi)似,有時(shí)喜歡玩“圈層渠道”,不同的項(xiàng)目運(yùn)用不同的渠道團(tuán)隊(duì),甚至同一個(gè)項(xiàng)目在不同的銷(xiāo)售期都會(huì)立刻重組渠道模式。融創(chuàng)的渠道模式核心不在于組織架構(gòu),而是在于激勵(lì)制度,本書(shū)將在后面的章節(jié)詳細(xì)闡述。
渠道團(tuán)隊(duì)建設(shè)小貼士
一般的地產(chǎn)公司考慮到成本、管理難度等諸多因素,組織架構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單,可以這樣設(shè)置(圖4):銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)分為3個(gè)大組,每組20人,每組又下分為兩個(gè)小組,分別由1名渠道經(jīng)理和一名副經(jīng)理進(jìn)行日常拓展及管理,每個(gè)小組每天根據(jù)各項(xiàng)拓展考核數(shù)據(jù)安排案場(chǎng)接待人員,整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)設(shè)置2名數(shù)據(jù)管控人員對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)每日數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)管和分析。
圖4:一般房地產(chǎn)公司渠道部組織架構(gòu)圖
渠道經(jīng)理工作職責(zé)
● 負(fù)責(zé)拓客安排及團(tuán)隊(duì)管理;
● 甄選一名協(xié)管人負(fù)責(zé)協(xié)助統(tǒng)籌組內(nèi)公共事務(wù);
● 負(fù)責(zé)本組成員的日常考勤,紀(jì)律方面的直接監(jiān)督及處理;
● 負(fù)責(zé)本組拓客團(tuán)隊(duì)的組建,深入培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行管控;
● 負(fù)責(zé)本組拓客目標(biāo)任務(wù)的合理分解,每天總結(jié)任務(wù)完成情況,安排明日工作任務(wù),優(yōu)勝劣汰;
● 負(fù)責(zé)本組成員拓客工作的情況記錄集監(jiān)督,統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)罰情況定期匯總;
● 負(fù)責(zé)每日本組拓客成效的數(shù)據(jù)匯總并進(jìn)行分析。
銷(xiāo)售人員工作職責(zé)
● 負(fù)責(zé)拓客任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行,對(duì)于自身任務(wù)進(jìn)行分解,思路清晰,打法明確,整合自身可利用的一切資源,力爭(zhēng)完成各自任務(wù);
● 接受經(jīng)理分配和監(jiān)督,無(wú)條件配合經(jīng)理的合理要求;
● 根據(jù)個(gè)人每日完成情況及日常表現(xiàn),獲得獎(jiǎng)勵(lì)或處罰;
● 每天統(tǒng)計(jì)任務(wù)完成情況,并做客觀分析,當(dāng)天為完成的任務(wù)添加在第二日工作任務(wù)中;
● 服從總統(tǒng)籌人安排,對(duì)個(gè)人拓客成效負(fù)責(zé)。
數(shù)據(jù)管控人員工作職責(zé)
● 每日各組數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與監(jiān)控者,全組拓展類(lèi)數(shù)據(jù)歸口,準(zhǔn)確錄入當(dāng)日數(shù)據(jù)及截止到當(dāng)日的累積數(shù)據(jù),對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,并開(kāi)展抽查監(jiān)控;
● 從明源軟件中進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)出,次日12點(diǎn)前準(zhǔn)確總結(jié)出前日拓展數(shù)據(jù);
● 配合策劃及后期拓展方向進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。