作為一家中國汽配供應商的當家人，黃義群最近顯得憂心忡忡。因為大洋彼岸的“輪胎特保案”鬧得沸沸揚揚，汽配貿(mào)易戰(zhàn)似乎一觸即發(fā)，使得不景氣的市場變得更糟，將黃義群這樣的外向型供應商拖入困局。按照他的計算，“如果情況不妙，很可能會損失一半以上的出口額，唯今之計，必須抓緊拓展更多銷售渠道，才能防患于未然。”

　　汽配行業(yè)在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈中被譽為“黃金行業(yè)”，無論是前端的制造，還是后端的維修，都離不開汽車零部件的支持。因此，這一行業(yè)的銷售額和利潤率甚至超過整車制造行業(yè)。特別在2000年以后，隨著國內(nèi)電子技術和高端制造業(yè)水平的提升，中國的汽配供應商日漸成熟，中國制造的傳動軸承、專用儀表等汽車零部件開始蜚聲國際，誕生了大量以出口為主的汽配供應商。時至2008年，相關領域的出口額已愈300億美元。

　　另外，根據(jù)有關統(tǒng)計顯示，目前我國數(shù)十萬家汽車配件供應商中有1/3以上完全集中于出口業(yè)務，渠道單一，缺乏抗風險能力。以2008年4季度為例，受國際金融危機沖擊，針對三大市場——亞洲、北美、歐洲的汽配出口額突降28％~40％，許多供應商幾近停產(chǎn)，要不是后來歐美開展的汽車業(yè)拯救計劃，中國汽配供應商甚至可能遭遇集體破產(chǎn)。

　　現(xiàn)在，憑借各國車市的復蘇，大家的日子稍微好過了一些。但外需下降的沖擊仍在，按商務部統(tǒng)計，今年1~7月，汽車零部件出口額僅有84.4億美元，同比大減30％。而特保案之后，各國紛紛開始關注從中國輸出的汽車零部件，貿(mào)易戰(zhàn)的陰霾開始籠罩中國汽配供應商，這無疑讓中國汽配廠商的狀況雪上加霜。

　　“據(jù)我所知，同行們都在籌劃應對，進一步拓展銷售的渠道。要知道，無論是出口轉內(nèi)銷，還是繼續(xù)開闊國外市場，都需要在這方面下功夫。”黃義群這樣告訴記者，而為了快速有效地建立渠道，正有越來越多的商家將希望寄托在汽配的垂直B2B網(wǎng)站之上。

　　毫無疑問， 黃義群們?nèi)绱诉x擇有他們的充分理由，這與汽配行業(yè)的特征緊密相連。

　　目前，汽車零部件有數(shù)萬種之多，即便是同一部件，也有多種不同的標準和工藝流程。選擇何種工藝何種標準的產(chǎn)品，全憑采購商根據(jù)汽車的品牌、型號和設計要求來決定，因此，汽車零部件交易在復雜度上遠高于許多其他行業(yè)。

　　因此，寬泛的、簡單的、陳列式的綜合B2B平臺，往往不能滿足汽配供應商復雜的要求，難以實現(xiàn)與采購商的有效溝通，快速建立交易渠道。

　　相比之下，垂直B2B平臺的優(yōu)勢更為明顯，不僅在搜索引擎上體現(xiàn)了專業(yè)化特征，而且也充分展現(xiàn)了產(chǎn)品標準、研發(fā)能力、運用設備等個性化信息，更重要的是，垂直B2B平臺手中往往集中了大量的采購商資源，這些都是快速有效建立交易渠道關鍵要素，一般綜合的B2B平臺根本無法企及。于是，中國的汽配供應商開始將更多熱情投入到垂直B2B平臺上。

　　“方向確定后，更難的問題是，如何在眾多汽配B2B平臺中作出選擇。”黃義群說。不難想象，一方面是賣家們的極力追捧，一方面是中國化工網(wǎng)等平臺取得成功的激勵，汽配行業(yè)的垂直B2B平臺數(shù)量急速增加，其中不乏濫竽充數(shù)者。截止2008年初，就有300多家相關網(wǎng)站在運營，它們在運營手法、操作模式上相似度很高，而且大都宣稱自己擁有豐富的采購商資源，供應商們很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。

　　黃義群就曾為自己的誤判付出過代價。2008年末，他看中一個垂直平臺，無論從界面設計上還是客服質量上都頗具專業(yè)水準，經(jīng)過一個月的試用，在客服人員的軟磨硬泡之下，黃義群花了4萬元購買了該平臺提供的5年期超值服務套餐。按照約定，他將被優(yōu)先推薦給對應的上千家采購商，同時，優(yōu)先獲取相關的采購信息。

　　可是繳費后的兩個月里，只有3家并不對口的采購商聯(lián)系過黃義群，得到的采購信息多而無用，客服那邊也只是不斷安撫，雖然黃義群極度不滿，但卻毫無辦法。

　　其實，這樣的狀況并非孤例，由于利益巨大，進入門檻低，很多人都在謀劃垂直B2B的 “快錢”生意。隨便找?guī)讉€技術人員，編一些鮮艷的網(wǎng)頁，再尋幾個略微懂行的客服人員，就開始打電話賣會員，其視線都集中在能帶來收益的供應商會員身上，并為此不惜菏澤而漁，以極低的價格將5年甚至10年的會員期向外“批發(fā)”銷售，并最終形成惡性循環(huán)。而一些沒有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的優(yōu)質供應商卻當了回冤大頭，沒有優(yōu)質的買家資源，始終難以支撐眾多想開拓渠道的供應商。

　　相關統(tǒng)計顯示，目前約有20萬~30萬家中國汽配供應商在使用垂直B2B平臺，但實際的活躍買家僅5~7萬家，真正稀缺的買家資源都集中在少數(shù)平臺手中，大部分汽配交易平臺終將消亡。明白這個實情后，黃義群也變得更加謹慎。

　　經(jīng)營資源獲成功

　　在朋友的推薦之下，黃義群嘗試了一個名為蓋世汽車網(wǎng)的B2B平臺，在試用的兩個月里，居然拿下了一張百萬元級的大單，這令黃義群喜出望外。

　　“專業(yè)是一個前提，擁有龐大穩(wěn)定的真實買家才是關鍵，籍此我們能夠吸引越來越多的供應商加入，不斷將平臺做大。”蓋世汽車網(wǎng)CEO陳文凱表示?，F(xiàn)在，這家并不著名的蓋世汽車網(wǎng)，交易額已經(jīng)連續(xù)兩年保持100％以上的增長，且在今年將超過百億元人民幣規(guī)模。買家覆蓋福特、雷諾、菲亞特等整車廠商，以及大陸、德爾福、麥格納等世界級的總成件制造商。

　　當然，這樣豐富的資源自然離不開在業(yè)內(nèi)多年的積累。10多年前，創(chuàng)始人陳文凱剛剛踏入汽車業(yè)，便是在著名咨詢公司凱捷從事汽車相關的咨詢工作，并因此初識部分零部件供應商，深入了解了汽配行業(yè)營銷、采購、出口等各個環(huán)節(jié)。之后，奇瑞汽車和華晨汽車共建名為科威聯(lián)合采購中心，陳文凱出任總經(jīng)理，又接觸到更多的國內(nèi)零部件供應商，并逐漸積累出一個豐富的賣方數(shù)據(jù)庫。之后陳文凱還參與到奇瑞的零部件出口業(yè)務，與一些采購商建立了牢固的關系。

　　2006年之后，歐美汽車業(yè)巨頭開始采用“低成本采購戰(zhàn)略”，中國制造的零部件逐漸受到青睞，大批采購訂單紛至沓來。一些關系不錯的采購商，像福特、通用，都找到陳文凱，希望通過他手中掌握的賣方數(shù)據(jù)庫來尋找合適的供應商。另一方面，供應商卻向他抱怨難以找到對口的買家渠道，供求之間缺乏一座溝通的橋梁。于是，陳文凱著手謀劃垂直的汽配B2B平臺，2007年，蓋世汽車網(wǎng)應運而生。

　　憑借著手中掌握的賣方數(shù)據(jù)庫，蓋世一出生就獲得了通用、克萊斯勒、菲亞特等大公司的支持，接著，又利用這樣的支持打通了供應商環(huán)節(jié)，獲得了數(shù)據(jù)庫中絕大多數(shù)成員的肯定，借助“會展＋行業(yè)?？W(wǎng)絡”的服務模式逐漸打開了市場。

　　現(xiàn)在，蓋世已與全球100家汽車行業(yè)協(xié)會建立了良好的合作關系，穩(wěn)定的買家資源超過3萬家，注冊的賣家會員也超過了20萬戶，其中70％為活躍用戶。

　　當然，陳文凱明白，要維持自己在行業(yè)資源上的優(yōu)勢，必須不斷完善產(chǎn)品構架，提供更多有價值的服務。正如管理咨詢公司麥肯錫內(nèi)部流傳的那句名言：“堅持你的優(yōu)勢，并把它做得更強”。好在汽配行業(yè)極長的產(chǎn)業(yè)鏈可以為蓋世提供豐富的創(chuàng)新點。

　　比如，蓋世在去年成立了買家服務部，專門為采購商提供貼身服務，為買家提供交易過程中必要的驗貨、物流等配套增值服務，取得了非常好的效果。不僅產(chǎn)生了新的收入來源，而且還讓采購買家見識到蓋世網(wǎng)處理交易的綜合能力。結果，今年就有一些采購商將其在中國的采購全權委托給蓋世，令蓋世又多了一個采購代理的角色。

　　就這樣，越來越多的買家被牢牢“黏”在蓋世的平臺上，使它成為買方市場最有力的代言人。于是，供應商更不敢忽視這股力量，紛紛投奔蓋世，同時，采購商又有了更多的選擇余地⋯⋯如此反復，形成了良性循環(huán)，供求雙方的資源不斷向蓋世集中，助其提高競爭門檻，并最終將其推入成功之門。

　　在度過2008年4季度市場低迷的困難期后，蓋世通過持續(xù)創(chuàng)新、凝聚資源，步入了高速發(fā)展的快車道，逐漸與其他汽配B2B平臺拉開了距離。

　　然而，值得留意的是，資源的集中也可能成為一把雙刃劍。比如，在為買家提供的物流服務中出現(xiàn)某些延遲或者丟件，損害到買家的利益，其不滿的負面效應同樣會在互聯(lián)網(wǎng)上被放大，降低其他買家對蓋世的信賴，間接影響到對賣家資源的吸引力。因此，可以說資源的經(jīng)營做好了，一榮俱榮；稍有差池，一損俱損。如何在流程和細節(jié)上下功夫，完善各項服務，將是蓋世下一步不得不考慮的事情。