“90年代看廣東，2000年后看華東。”國家經濟戰(zhàn)略的轉移，使浙江在許多經濟領域中領跑全國。作為華東重鎮(zhèn)，從2000年伊始，浙江就取代廣東成為快速消費品的銷量大省。也成為快消品行業(yè)品牌及銷量的風向標。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等眾多快消品都把浙江打造成為本企業(yè)的第一銷量大省。與此同時，更多的快消品企業(yè)都屯重兵在浙江市場，力求在浙江這個大市場中分一杯羹。
某糖果企業(yè)在浙江的現狀及存在的問題
筆者在2004年進入某糖果企業(yè)，擔任浙江省區(qū)經理一職。面對老板下達的浙江今年必須增長50%的命令，壓力之大不言而喻。初到浙江的我并沒有急于拜訪客戶，而是先行走訪市場，了解市場，讀懂市場，診斷市場，最后再去顛覆市場！
前期，經過20天的市場摸排，我把浙江市場的現狀與存在的問題做了以下幾點的總結：
(1)浙江市場品牌略有雛形，但根基未穩(wěn)：
這家企業(yè)自93年建廠后就進入浙江市場。經過11年的苦心經營，在浙江市場無論品牌認知度還是市場占有率都有不俗的表現，尤其在喜糖渠道更是聲名遠揚。但是由于喜糖渠道的特殊性，經銷商對利潤率要求較高，對品牌的忠誠度偏低，所以對企業(yè)運作市場的綜合能力提出了更高的要求。致使企業(yè)在浙江喜糖市場的情況優(yōu)喜參半。喜的是在喜糖渠道的品牌認知度及點名度都較高，所占的市場份額較大，渠道的價格體系比較穩(wěn)定，客戶忠誠度很高；憂的是暢銷的品項單一只集中在三個單品上,造成在銷量上三年都沒有太大的增長,在包裝及口感上沒有升級,所以在喜糖渠道的根基和抗風險的能力還不穩(wěn)固，很容易被競爭對手克隆及取代。
(2)浙江市場的客戶群業(yè)績貢獻率懸殊過大，造成個別客戶一家獨大，大部分客戶業(yè)績貢獻率過低。
在調看分析浙江客戶的資料后，我發(fā)現這家企業(yè)浙江的客戶質量參差不齊，全省共有30個客戶，其中上300萬的客戶只有5家，有60%的客戶年
銷售
額不足100萬，這嚴重影響全省的客戶布局及渠道的布局，對全省的均衡發(fā)展非常不利。
(3)浙江市場客戶產品線整體過長，拳頭品類及品項不多。
在查看完客服部提供的客戶年單品銷售數據后，我又發(fā)現了一個非常嚴重的問題：浙江客戶的產品線過長，基本上每個客戶都經銷企業(yè)的大部分品項，一般都在300個品項左右，造成的后果就是養(yǎng)十個“兒子”，但沒有一個壯的，嚴重浪費客戶的現金流資源、陳列費用資源及庫存管理資源。
(4)浙江市場渠道建設依賴性和單一化程度較高，很多城市過度依賴喜糖渠道。
浙江市場渠道總結起來的特征是三高兩低：KA費用及進入門檻高、喜糖渠道銷量占比過高、批發(fā)流通渠道串貨能力高，大店的銷售產出偏低、終端網點的鋪市率偏低。具體表現是，由于費用的高昂在現代終端渠道產品缺乏生動化陳列，動銷情況很不理想，投入與產出比例嚴重失調，企業(yè)在現代終端渠道基本上沒有開展與消費者互動的活動。在城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的
零售
網點建設方面非常欠缺，基本上看不到企業(yè)的產品在中小型的零售店銷售和陳列。而產品只有在喜糖渠道的銷售情況較為理想，但也存在三個單一（單一市場，單一品項，單一客戶），這對喜糖的可持續(xù)性發(fā)展留下巨大的隱患。在批發(fā)流通渠道方面也存在著問題：由于歷史的原因造成個別客戶一枝獨秀，總攬全局，導致他一“感冒”，華東都會“咳嗽”的尷尬局面。對于公司良性運營整個華東市場帶來很大的影響和制約。
(5)浙江銷售團隊經營KA系統(tǒng)的能力偏弱，對工作缺乏激情，育樹不茂就想乘涼。
原來浙江銷售團隊的知識結構和技能結構都不是非常理想，特別是在現代終端渠道經營方面尤為突出。但在特定的環(huán)境和時間段內他們依靠喜糖渠道的銷量，多年以來一直雄踞globrand.com公司的銷售冠軍，并以公司的“御林軍”自居。自認為自己對企業(yè)的利潤貢獻率已經很高，市場也接近飽和了，沒什么可以再做了。從而嚴重缺乏繼續(xù)學習和挑戰(zhàn)自我的原動力，造成整個銷售團隊的工作激情和
執(zhí)行力
都普遍偏低。
精準
營銷
深入診斷、解決問題
經過20天的摸底走訪再與各個經銷商深度溝通后。我確立年度經營浙江市場的總體思路：經營品牌，“金銀”銷量。
具體執(zhí)行策略是：首先，在淡季實施品牌落地工程。在5、6、7三個月內打造全省100個現代渠道的重點門店。啟動浙江市場品牌真正落地的品牌形象工程。要求團隊在5月到7月期間把100個重點門店要做到陳列生動化、終端媒體化、品牌門店化、銷量最大化，進一步提升企業(yè)的品牌，徹底改變浙江現代終端門店投入產出嚴重失衡的局面。其次，抓牢喜糖銷售渠道，利用喜糖渠道量大費用低的特點，建立本省自己造血，自行輸血的費用調節(jié)平臺，打造自給自足的全省費用“糧倉”。第三，在8、9、10三個月內啟動中小型終端的“萬店工程”鋪市目標為5000個，目的一是提升企業(yè)產品在浙江市場占有率，目的二是優(yōu)化批發(fā)流通市場的流量及流速，減低對外串貨的頻率及數量，實現銷量內銷化，配合公司推行再次振興華東市場的大戰(zhàn)略。
通過以上三個策略的落地，在浙江市場實現品牌建設及銷量提升的雙豐收。
針對浙江市場的客戶群業(yè)績貢獻率懸殊過大，造成個別客戶一家獨大，大部分客戶業(yè)績貢獻率過低的現狀，我采取了以下二個調整策略：
一是采取“一城多客”，專業(yè)分工的渠道整合工程。像在寧波這種中心大城市，以前是由一個大客戶經營所有的縣市，渠道和重點門店。如果還是延續(xù)這種客戶布局的話，浙江市場今年要增長50％可以說是“海市蜃樓”，因為這種模式的弊病很多，例如：市場盲點太多、下游客戶維護不足、終端門店經營不良、售后服務欠缺等，只有采取“一城多客”，專業(yè)分工的渠道整合工程，才能解決以上的問題，才能做到市場，渠道，門店銷量最大化。
二是在個別落后市場采取“多城一客”的大客戶制。在浙江的西南部等經濟較落后的地區(qū)，為了節(jié)省
人力資源
和整合客戶及渠道資源，在六個縣市才設立兩個經銷商，避免了市場容量小，客戶布局過于密集，導致市場價格體系混亂，客戶盈利狀況較差等眾多不利市場健康發(fā)展的情況。
針對浙江市場客戶產品線整體過長，拳頭品類及品項不多，盈利能力偏弱的現狀，我采取了以下兩個策略：
首先，調出歷史各品項銷量數據，全力打造銷量前20位的品項，重點關注銷量前50位的品項，維護銷量前100位的品項。這確保了銷量增長的同時也降低了客戶的不良庫存，從而提升了客戶的盈利能力。
第二，建立三個不同緯度的核心品項群：公司規(guī)定的核心品項群、浙江本省的核心品項群、各城市自主的核心品項群。在配合公司推行核心產品戰(zhàn)略的同時也因地制宜地發(fā)展省區(qū)核心產品群。
最后，打造高效團隊，既能成就組織，也能成就個人。提出再學習決定命運的理念，改變自己，燃燒客戶，顛覆市場；調整團隊的激勵機制在團隊內部建立比，趕、超的良性競爭機制。
通過對浙江市場的精準診斷，精準營銷，精準定制，企業(yè)在本年度浙江市場增長75%，銷售額高居公司榜首。