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  2013年10月03日    周樂達 財富中文網(wǎng)      
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在中國,要管好一家真正的國際化企業(yè),難度不小。公司面臨諸多挑戰(zhàn),包括如何平衡集權(quán)和分權(quán),本地化和全球化,直接銷售和間接銷售,等等。筆者列出的最后一項挑戰(zhàn),可能會在任何一家國際性公司的管理層中獲得共鳴。根據(jù)Frontier Strategy Group最近的研究,94%的國際化運營公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此,向海外擴張的中國公司應慎重對待國際分銷渠道的管理問題,才能確保它們的產(chǎn)品能到達終端消費者。

筆者認為釋放潛力、讓渠道成長有三大關(guān)鍵因素:

不要默認按地域來劃定每個分銷商的范圍。

雖然現(xiàn)狀的確是按地域劃分(估計有57%的公司這樣做),但高增長公司會更多地會按客戶類型或規(guī)模來劃定每個分銷商的范圍,他們?nèi)绱诉\作的可能性比低增長公司高出兩倍。一家《財富》500強科技公司的總經(jīng)理解釋說,“我們在劃分客戶時非常慎重,而且要按客戶類型(而非地域)劃定分銷商的范圍。這樣我們就有機會直接服務于大戰(zhàn)略客戶,同時不會惹惱分銷商。”

采用非貨幣性激勵措施,加強對分銷商的了解和控制。

87%的公司采用非貨幣性激勵措施來對分銷商進行績效獎勵。但高增長公司(雙贏型激勵措施)和中低增長公司(價值轉(zhuǎn)移型激勵措施)使用的激勵類型明顯不同。雙贏型激勵措施,比如為分銷商提供商業(yè)咨詢或CRM平臺,能為雙方增加價值,而且藉此出售方有望提高分銷商的運營效率。價值轉(zhuǎn)移型激勵措施,比如允許分銷商使用出售方的企業(yè)標識或共享潛在客戶信息,從出售方到分銷商的價值轉(zhuǎn)移是一次性的、單向的,對出售方幾乎沒有長期的投資回報率。

選最好的分銷商,忘掉其它弱者。

高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商,平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯要高于低增長公司,前者平均每個地區(qū)為53個全職人力工時(FTE),后者只有11個。不過,高增長公司的分銷商更換比例也相對高出不少 (過去兩年平均為17%,而平均增速公司為7%),而且平均合作周期也相對較短。

在海外經(jīng)商,似乎就不可避免地要選定分銷合作伙伴。當你的公司開始從中國市場走向海外,有效地管理分銷合作伙伴就非常重要。要處理好這些復雜的關(guān)系,公司應考慮以下三點建議:按客戶類型或規(guī)模來劃定分銷商的范圍;采用非貨幣性激勵措施,在雙方合作期間為分銷合作伙伴帶來持續(xù)的價值;如果很長一段時間分銷商都沒能達到設定目標,就堅決終止合作關(guān)系。如果能做到這些,你的海外擴張戰(zhàn)略就會更成功。

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隨機讀管理故事:《沒問題和有問題》
有一個企業(yè)家坐在餐廳的角落里,獨自一個人喝著悶酒。一位熱心人走上前去,問到:“您一定有什么難解的問題,不妨說出來,讓我給您幫幫忙吧!”
    企業(yè)家看了他一眼,冷冷地說:“我的問題太多了,沒有人能幫我的忙。”
    這位熱點心人立刻掏出名片,要企業(yè)家明天到他的辦公室去一趟。
    第二天,企業(yè)家依約前往,這位熱心人說:“走,我?guī)闳ヒ粋€地方。”企業(yè)家不知道他葫蘆里賣的是什么藥。
    熱心人用車子把企業(yè)家?guī)У交慕家暗?,二人下了車,熱心人指著前面的墳場對企業(yè)家說:“你看看吧,只有躺在這里的人才統(tǒng)統(tǒng)是沒有問題的。
    企業(yè)家恍然大悟。請記住這樣一句話:只要有問題,就有存活的希望。只要敢于正視問題,解決問題,就可以前進。
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