在中國，要管好一家真正的國際化企業(yè)，難度不小。公司面臨諸多挑戰(zhàn)，包括如何平衡集權(quán)和分權(quán)，本地化和全球化，直接銷售和間接銷售，等等。筆者列出的最后一項(xiàng)挑戰(zhàn)，可能會(huì)在任何一家國際性公司的管理層中獲得共鳴。根據(jù)Frontier Strategy Group最近的研究，94%的國際化運(yùn)營公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此，向海外擴(kuò)張的中國公司應(yīng)慎重對待國際分銷渠道的管理問題，才能確保它們的產(chǎn)品能到達(dá)終端消費(fèi)者。

筆者認(rèn)為釋放潛力、讓渠道成長有三大關(guān)鍵因素：

不要默認(rèn)按地域來劃定每個(gè)分銷商的范圍。

雖然現(xiàn)狀的確是按地域劃分(估計(jì)有57%的公司這樣做)，但高增長公司會(huì)更多地會(huì)按客戶類型或規(guī)模來劃定每個(gè)分銷商的范圍，他們?nèi)绱诉\(yùn)作的可能性比低增長公司高出兩倍。一家《財(cái)富》500強(qiáng)科技公司的總經(jīng)理解釋說，“我們在劃分客戶時(shí)非常慎重，而且要按客戶類型（而非地域）劃定分銷商的范圍。這樣我們就有機(jī)會(huì)直接服務(wù)于大戰(zhàn)略客戶，同時(shí)不會(huì)惹惱分銷商。”

采用非貨幣性激勵(lì)措施，加強(qiáng)對分銷商的了解和控制。

87%的公司采用非貨幣性激勵(lì)措施來對分銷商進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)。但高增長公司（雙贏型激勵(lì)措施）和中低增長公司（價(jià)值轉(zhuǎn)移型激勵(lì)措施）使用的激勵(lì)類型明顯不同。雙贏型激勵(lì)措施，比如為分銷商提供商業(yè)咨詢或CRM平臺(tái)，能為雙方增加價(jià)值，而且藉此出售方有望提高分銷商的運(yùn)營效率。價(jià)值轉(zhuǎn)移型激勵(lì)措施，比如允許分銷商使用出售方的企業(yè)標(biāo)識或共享潛在客戶信息，從出售方到分銷商的價(jià)值轉(zhuǎn)移是一次性的、單向的，對出售方幾乎沒有長期的投資回報(bào)率。

選最好的分銷商，忘掉其它弱者。

高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯要高于低增長公司，前者平均每個(gè)地區(qū)為53個(gè)全職人力工時(shí)（FTE)，后者只有11個(gè)。不過，高增長公司的分銷商更換比例也相對高出不少 (過去兩年平均為17%，而平均增速公司為7%)，而且平均合作周期也相對較短。

在海外經(jīng)商，似乎就不可避免地要選定分銷合作伙伴。當(dāng)你的公司開始從中國市場走向海外，有效地管理分銷合作伙伴就非常重要。要處理好這些復(fù)雜的關(guān)系，公司應(yīng)考慮以下三點(diǎn)建議：按客戶類型或規(guī)模來劃定分銷商的范圍；采用非貨幣性激勵(lì)措施，在雙方合作期間為分銷合作伙伴帶來持續(xù)的價(jià)值；如果很長一段時(shí)間分銷商都沒能達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，就堅(jiān)決終止合作關(guān)系。如果能做到這些，你的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略就會(huì)更成功。