“我們現(xiàn)在促銷打幾折合適?”

　　對于一個經(jīng)營音像店的經(jīng)理來說，一個新上映影片的DVD，即使他制定一個自己覺得很合適的價格，還是會看到兩種類型的顧客：第一類顧客，比如鮑勃，很期待地從架子上取下一張DVD，但是看到DVD背面的價格后，又猶豫不決地把它放回架子上;對于同一張DVD，第二類顧客，例如露西，毫不猶豫地掏出錢包購買，邊付錢邊興奮地告訴收銀員她一直很期待看這部影片。對于鮑勃來說，一個小折扣就能讓他變成購買者;對于露西來說，價格再高一點她還會購買，即便可能不會像現(xiàn)在這么爽快地掏腰包。

　　面對這兩類顧客，存在一個利潤流失的悖論：如果DVD價格高了，一些顧客不愿意支付這么多錢，就不會購買你的產(chǎn)品，音像店將失去這一部分顧客帶來的利潤;如果DVD價格低了，雖然顧客爭相來購買，但是會損失那些愿意付更多錢的顧客身上的利潤。

　　無論定高價還是低價，總是有一部分利潤流失了，這部分利潤被拉菲·穆罕默德在《定價的藝術(shù)》中稱為“隱藏的利潤”。和其他很多經(jīng)理人面臨的困難一樣，這位音像店經(jīng)理找不到一個“完美”的價格來挖掘這些隱藏的利潤。

　　利潤隱藏在哪里?

　　首先要分析這個問題的根源：不同的顧客對同一張DVD感知的價值不一樣，愿意支付的金錢也不同，然而音像店只制定了一個價格。新上映的影片DVD，對鮑勃來說只是買回去過周末的普通影片，而對于露西來說是必須要看的新片。想一想在無聲拍賣(Silent Auction)的時候，大家對同一個產(chǎn)品寫下的價格不盡相同，就不難理解同一個產(chǎn)品對每個人來說價值有所差異。

　　一方面，當我們收取高價格的時候，鮑勃覺得不值，只有露西這些追新片的顧客才會購買。那么這個DVD作為普通影片的利潤就可能落入了競爭者手中(當他們提供更低的價格時)或者被“丟在地上”(當沒有商家提供低價)。

　　另一方面，當我們收取低價格的時候，很多像鮑勃一樣的顧客涌上來購買，而追新片的露西也喜出望外，因為低于她愿意支付的價格。

　　唯一不高興的就是商家：露西愿意多付的金錢變成了“落在桌上”的利潤，該賺的利潤沒有拿到。

　　對于上面的例子，有經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)的讀者可能馬上會想到差別定價。由于鮑勃和露西愿意支付的價格不一樣，音像店可以對這兩類顧客制定不同的價格：對于露西，由于她喜歡看最新的電影，我們可以收取高一些的價格。相關(guān)背景——價格歧視

　　價格歧視(價格差異)是指經(jīng)營者就同樣生產(chǎn)成本的商品或服務(wù)，向不同的購買者實行不同的銷售價格。從經(jīng)營者角度看，不同購買者對同樣商品或服務(wù)愿意支付的最高價格不同，采取價格歧視能夠使得經(jīng)營者獲得超額利潤。

　　但并非所有經(jīng)營者都有條件實施價格歧視。經(jīng)營者實施價格歧視需要三個條件：首先，經(jīng)營者在市場上處于壟斷地位，能夠控制價格;其次，經(jīng)營者了解不同購買者的最高支付價格;最后，不同層次的購買者是能夠區(qū)分的。

　　如果航空公司來賣DVD

　　沒錯，我們確實可以用差別定價來挖掘隱藏的利潤?，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)使用差別定價最成功的榜樣就是航空公司，他們機票的價格隨著每張機票的預(yù)定和取消每分每秒都在變化。航空公司主要通過訂票時間的差異來區(qū)別對待不同的顧客：提前3周預(yù)定的機票價格一般而言要遠遠小于提前1天的票價。我們可以設(shè)想，如果讓航空公司來賣 DVD，他們可能會這樣做：

　　對于同一張DVD，根據(jù)時間來識別不同支付意愿的顧客。影片《2012》的DVD剛剛發(fā)售的時候，喜歡看新影片的露西會趕來購買。由于DVD的“推出時間”這個屬性給她帶來了額外的好處，她會愿意支付比鮑勃更高的價格。所以在新發(fā)售的這段時間內(nèi)，給DVD定60元。過了一個月之后，其他的新影片上架了，《2012》變成了舊影片，DVD的價格下降到40元或者發(fā)20元優(yōu)惠券，吸引鮑勃這類顧客。這樣，同一部《2012》，賣給露西的價格是60元，賣給鮑勃的價格是40元。

　　這個方法聽起來很有道理，不少像露西這樣的電影愛好者半夜排隊購買期待已久的影片，這些人甚至希望DVD的價格能夠高一些。但是零售商銷售新CD、書籍和影片的做法正好相反!像Best Buy這樣的公司，他們最初的定價都比較低，有時候甚至低于成本。為什么他們不用時間來進行差別定價呢?因為和機票不一樣的是，DVD不像飛機座位一樣存在嚴格的產(chǎn)品數(shù)量限制。事實上，第一周發(fā)售的數(shù)量會決定影片有沒有上暢銷排行榜，而排行榜又會影響后期的銷售。所以對于DVD零售商來說，他們不希望在發(fā)售初期定高價，這樣會影響顧客的購買，根據(jù)時間的差別定價對他們并不合適。

　　由此看來，零售商采取的低價策略確實使他們在銷售的初期流失了一些利潤，但他們能在銷售后期獲得更大的利潤。在DVD剛發(fā)行的時候采取低價策略，吸引了大量的顧客，但是損失了那些愿意支付更高價格的顧客身上的利潤。對于 DVD零售商來說，最大的夢想就是在DVD剛發(fā)售時，不但能夠賣得多，而且能得到每位顧客愿意支付的最高價格。既然航空公司的時間差定價策略不奏效，有沒有其他辦法能識別每位顧客的最高支付意愿呢?也就是說，能不能在顧客同時出現(xiàn)在音像店里的時候，仍收取不同的價格呢?

　　個性化的價格：挖掘隱藏利潤的工具

　　我們可以設(shè)想這樣一個場景：當《2012》DVD開賣的第一天，鮑勃和露西都來到了同一家音像店買《2012》，鮑勃拿了一張20元的優(yōu)惠券，花了40元購買DVD，露西為同一張DVD付了60元。我們不通過時間來識別顧客的支付意愿，而是根據(jù)顧客本身來識別：鮑勃的最高支付意愿是40元，露西的最高支付意愿是60元。

　　乍一看，這是一個讓人不舒服的想法，似乎是音像店 “剝削”了露西。但是，這個現(xiàn)象在我們身邊幾乎無處不在——比如你在書店買書的時候發(fā)現(xiàn)前面的顧客有打折卡或者優(yōu)惠券，而你需要付全價;或者在買車買房的時候，裝扮成隨便看看、胸有成竹的樣子能拿到更好的優(yōu)惠。

　　所以，我們可以直接對每位顧客收取不同的價格，或者對他們提供個性化的促銷折扣，個性化的促銷是實施個性化定價的主要形式之一，下面的例子也主要以促銷為主。

　　個性化定價主要包括三個步驟：

　　第一，識別每位顧客最高愿意支付多少錢。對于任意一張DVD，我們需要知道鮑勃和露西各自愿意付多少錢購買。

　　第二，在了解顧客支付意愿的基礎(chǔ)上，我們需要決定某個產(chǎn)品應(yīng)該賣給哪些顧客，以最大化自己的利潤。比如，對于《2012》來說，由于存貨和成本等因素的限制，經(jīng)理愿意賣給鮑勃和露西，而不打算賣給只愿意出20元購買的琳達。

　　第三，設(shè)計“價格歧視”的機制：在上兩步的基礎(chǔ)上，我們需要制定一個“價格歧視”機制。這個機制能讓不同的顧客享受到不同產(chǎn)品的優(yōu)惠。例如，針對露西來說，我們可能會提供一系列舊影片的優(yōu)惠券，而不提供新影片的優(yōu)惠券。

　　顧客愿意支付多少錢

　　為了知道每位顧客最高愿意為一個產(chǎn)品支付多少錢，我們能不能直接讓他們開價呢?這可能是個天方夜譚，但是現(xiàn)在很多公司都有了豐富的顧客交易數(shù)據(jù)，特別是網(wǎng)上零售企業(yè)。這使得企業(yè)有可能根據(jù)歷史信息，針對每位顧客提供不同的價格。

　　1. 基于顧客的個人信息

　　早期，零售公司開始在郵寄目錄上根據(jù)顧客的個人信息提供個性化的價格。1996年，“維多利亞的秘密” (Victoria’s Secret)嘗試了個性化折扣，他們在郵寄給顧客的冬季銷售目錄上，針對不同性別的顧客調(diào)整了促銷的策略。女顧客們驚訝地發(fā)現(xiàn)，她收到的優(yōu)惠券是“購買 75美元以上省10美元”，而同一天收到冬季銷售目錄的男士得到的優(yōu)惠券是“購買75美元以上省25美元”。“維多利亞的秘密”之所以根據(jù)性別信息進行個性化定價，是因為他們發(fā)現(xiàn)對于女士服裝這個產(chǎn)品，女士比男士的支付意愿更高。因為男士為女士挑選禮物時，對“維多利亞的秘密”這個品牌并不了解，很可能因為價格原因轉(zhuǎn)而購買其他的禮物。

　　除性別以外，還可以基于年齡、種族、地區(qū)甚至外貌來實行差別定價。但是，個人信息變量只能粗略地識別顧客的支付意愿，還可能帶來一些麻煩，比如在“維多利亞的秘密”的例子中，有的女性顧客對優(yōu)惠券的“歧視”火冒三丈并提起了訴訟。

　　2. 基于顧客的購買歷史

　　個人信息只是邁出了挖掘隱藏利潤的一小步，顧客的購買歷史才更重要。

　　例如，山姆俱樂部(Sam’s Club)2009年8月開始了“E-value”項目，為顧客提供個性化的電子優(yōu)惠券。山姆俱樂部為會員們想購買但對價格敏感的產(chǎn)品提供合適的優(yōu)惠折扣，并將這些個性化的電子優(yōu)惠券發(fā)送到顧客的手機上。使用“E-value”的會員說：“我每次過來買東西都會先查一下E-value給我的優(yōu)惠券。很多時候它都會針對我計劃要買的產(chǎn)品提供折扣，而且還不需要我去報紙上剪這些優(yōu)惠券”。

　　山姆俱樂部怎么知道每位顧客計劃買什么以及愿意為產(chǎn)品支付的價格呢?根據(jù)會員之前購買的產(chǎn)品、購買時間和購買價格等歷史交易數(shù)據(jù)，我們可以知道顧客購買某一個產(chǎn)品頻率以及對價格的敏感程度。

　　比如，我們了解到一位顧客每周六都會來山姆俱樂部購物，會考慮購買牛肉和洗衣粉。牛肉的購買記錄比較穩(wěn)定，不管有沒有折扣，他都會購買;而對于洗衣粉，總是買2元一袋的汰漬。根據(jù)這些記錄，我們就能夠知道：這位顧客購買牛肉和洗衣粉的頻率是每周一次;對于牛肉來說，可能每周六他需要做牛肉大餐，所以對價格不敏感，愿意支付全價;而對于洗衣粉，他卻非常在意價格，覺得一包洗衣粉應(yīng)該是2元左右。如果我們想賣給他價格更高但利潤率也更高的碧浪洗衣粉，或者正在協(xié)助碧浪做一次品牌推廣，就需要提供一張碧浪的優(yōu)惠券。

　　我們再回過頭來分析前面音像店經(jīng)理的困惑。我們也可以學(xué)習(xí)山姆俱樂部，吸引鮑勃和露西成為音像店的會員。在會員記錄上，我們看到露西總是在第一時間購買新上市的影片;而鮑勃總是在周末購買一張40元左右的DVD，不在乎影片是否是新上市的。那么，作為音像店的經(jīng)理，我們既希望能保持銷量和充分挖掘利潤，又想讓鮑勃和露西都在第一時間購買新推出的《2012》DVD。這時候，給鮑勃一張針對《2012》的20元優(yōu)惠券就是很好的選擇。

　　事實上，如山姆俱樂部的宣傳口號，鮑勃所得不止于此，他會覺得自己只花40元就買到了價值60元的新片，從而提升忠誠度。所以，個性化的價格在滿足我們銷量目標的同時，還能夠幫助我們提高利潤，跳出利潤流失的悖論之中。

　　從顧客支付意愿到最大化利潤

　　在了解顧客的支付意愿之后，我們怎么樣才能最大化自己的利潤呢?你可能在嘀咕：“我的企業(yè)不像音像店的例子這么簡單，我不僅要考慮他們愿意支付的價格是多少，還要看產(chǎn)品的成本、存貨數(shù)量、競爭者價格、產(chǎn)品的利潤率……即使知道了顧客對每個產(chǎn)品的支付意愿，我還需要決定把產(chǎn)品賣給哪些顧客，以最大化自己的利潤。”

　　直覺上看，我們應(yīng)該把產(chǎn)品賣給愿意出價最高的人。就像在拍賣會上，誰喊的價最高，我們就把產(chǎn)品賣給他。然而，企業(yè)與拍賣會不同的是，顧客并不是在同一時間出價。顧客購買的可能性、購買的數(shù)量以及愿意支付的價格都在隨著時間而不斷地變化。把產(chǎn)品賣給哪些顧客這個決策，要比拍賣會上復(fù)雜得多。

　　針對這種情況，一些企業(yè)使用遺傳算法來決定把產(chǎn)品賣給哪些顧客。對于每一位顧客，企業(yè)計算他可能花10元購買某個產(chǎn)品的概率，就像計算每個基因適應(yīng)新環(huán)境存活下來的概率一樣。然后，在10元這個價格水平上，購買可能性大的顧客“存活”下來，另外的顧客被“淘汰”。接下來，“存活”下來的顧客再參與下一輪的計算。最后，我們可以得到一些顧客，這些顧客是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的優(yōu)秀“種子”。

　　遺傳算法是實現(xiàn)個性化定價采用的主要方法之一，比如埃森哲的“個性化定價工具”就是采用的這個算法。遺傳算法在現(xiàn)有存貨、產(chǎn)品利潤率等信息的基礎(chǔ)上，幫助我們決定應(yīng)該把產(chǎn)品提供給哪些顧客，以提高企業(yè)的利潤。

　　設(shè)計“價格歧視”的機制

　　個性化的定價還需要一個機制，因為企業(yè)往往需要考慮優(yōu)惠券的數(shù)量和促銷預(yù)算的限制。

　　假設(shè)有20張不同的影片DVD，我們愿意把它們都賣給鮑勃，每張DVD只要提供10元的優(yōu)惠券鮑勃就會購買，這代表我們需要給鮑勃提供20個優(yōu)惠券嗎?對于每位顧客，優(yōu)惠券的數(shù)量是有限制的，假設(shè)每位顧客不能超過10張優(yōu)惠券，那我們需要決定提供哪10張DVD的優(yōu)惠券。這時候，需要我們給一系列產(chǎn)品排序，比如能帶來更大利潤的產(chǎn)品應(yīng)該排在前面。排序之后，我們按順序選10張DVD出來，為鮑勃提供這些產(chǎn)品的優(yōu)惠。