做海參、鮑魚生意，很容易讓人誤以為賺取的是暴利。事實(shí)上是怎樣一種情景呢？如果你是餐飲供貨商，養(yǎng)殖商和酒店的上下游雙重?cái)D壓會(huì)讓你的毛利空間最多達(dá)到30%，除去給酒店總廚的回扣，再除去自己的人員及運(yùn)費(fèi)等開支，你所剩無幾。

有很多人簡(jiǎn)單地以為，可以用海參、鮑魚先導(dǎo)入餐飲店，過一段時(shí)間后再導(dǎo)入一些有利潤的產(chǎn)品賺錢，可事實(shí)證明這只是一廂情愿。如果連海參、鮑魚等稀缺商品都難以賣出高價(jià)，那些大眾化的蝦蟹海魚還能賣出高價(jià)嗎？

于是，為了擺脫越陷越深的利潤陷阱，代理商會(huì)不斷尋找能賣出高價(jià)的商品，但不管怎樣尋找，最后都會(huì)被砍成廉價(jià)貨，這是餐飲渠道的一個(gè)利潤魔咒，中國眾多餐飲供貨商在這個(gè)泥潭中掙扎，難以解脫。

生意模式的對(duì)與錯(cuò)

德魯克說，管理者首先要確認(rèn)的是生意的方向，其次才是工作方法?？墒聦?shí)上，大多數(shù)人總是習(xí)慣埋頭走路，不斷尋找解決眼前問題的方法，卻很少抬頭跳出來看看，是不是自己已經(jīng)走上了一條不歸路，無論自己如何優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和生意模式，自己注定了只是“搬運(yùn)工”。

這些年來，無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，在媒體上總能看到各種生意模式的爭(zhēng)論。比如，業(yè)務(wù)是聚焦還是多元，有主張專業(yè)化發(fā)展的，有主張多元化的；對(duì)于品牌，有主張單一品牌的，也有主張多品牌的；對(duì)于推廣手法，有主張高舉高打的，有主張低成本進(jìn)入市場(chǎng)的；對(duì)于渠道拓展，有主張獨(dú)家代理的，有主張多家代理的……無論選擇什么模式，在企業(yè)內(nèi)部，或者與渠道商交流，各種各樣的聲音從未消失過。沒有人能給出放之四海皆準(zhǔn)之的答案，似乎也沒有這樣的答案。

也許，生意模式的多元正是商業(yè)世界吸引無數(shù)人投身其中的魅力所在。無論一個(gè)行業(yè)多么成熟，哪怕是人們所說的夕陽產(chǎn)業(yè)如洗衣粉，也有鵬景新品牌后來居上，做出了不俗的業(yè)績(jī)；無論行業(yè)里的巨頭多么強(qiáng)大，哪怕是傳說中無人能敵的寶潔，身邊也有聯(lián)合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋潤地活著，并且保持著并不亞于寶潔的增速。

有人說，英雄不問出處。但挖掘每個(gè)企業(yè)和每個(gè)人成功的背后，其所選擇的路，其實(shí)都與其“出處”相關(guān)。不同的創(chuàng)業(yè)人性格不同，創(chuàng)業(yè)時(shí)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與自己擁有的資金、人力資源與客戶資源，決定了每個(gè)企業(yè)生意模式選擇的不同走向。生意模式?jīng)]有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，存在即合理，只要能夠生存，并有可持續(xù)成長的傾向，就值得肯定。所不同的正如做海參鮑魚生意，有人輕松地攫取暴利，有人一天到晚辛辛苦苦做著“搬運(yùn)工”。

獨(dú)家代理VS多家分銷

無論是推行獨(dú)家代理的大客戶制，還是推行多家代理的密集分銷制，其成功的例子都舉不勝舉。實(shí)行密集分銷的可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一和王老吉等，其生意的增長是踏著無數(shù)經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰的“尸骨”前進(jìn)的。當(dāng)代理商的網(wǎng)點(diǎn)拓展與維護(hù)能力無法滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L的需求時(shí)，企業(yè)便會(huì)“砍大戶”，將一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)分給幾個(gè)代理商操作。企業(yè)的業(yè)績(jī)是增長了，但企業(yè)采用的市場(chǎng)操作方式是“冷血”的功利。與之相伴而來的，是代理商之間的竄貨，是企業(yè)比先前高達(dá)十幾倍、幾十倍的人力資源投入，以及更大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

相比之下，純正中國血統(tǒng)的企業(yè)和老一輩的中國企業(yè)家，在市場(chǎng)操作時(shí)更多會(huì)選擇有人情味的成長方式，如娃哈哈、青島啤酒、立白等。這些企業(yè)也會(huì)將渠道下沉進(jìn)行密集分銷，但選擇的是大客戶制，在發(fā)現(xiàn)跟著自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求時(shí)，他們首先想到的不是砍掉，而是扶持其發(fā)展下線分銷與直供終端，讓他們與自己一起投入，組建團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)行渠道網(wǎng)點(diǎn)的開拓與維護(hù)。相比可口可樂、百事可樂等“冷血派”，這些“溫情派”的渠道系統(tǒng)也許開拓的速度不夠快、銳氣不夠逼人，但是他們的渠道更穩(wěn)固，忠誠度更高，并且相互之間竄貨的情況非常少，產(chǎn)品的生命周期更長，新產(chǎn)品導(dǎo)入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及。

這就是模式的力量。每一種模式展現(xiàn)的生存能力與發(fā)展勢(shì)頭，都讓人百般回味。一個(gè)企業(yè)在成長中遇到的各種問題，很多都取決于其最初選擇的生意模式。

高舉高打VS低成本切入

比如合生元，這個(gè)“假洋鬼子”在2010年年底成功上市充分說明了其生意模式的成功。同樣是賣奶粉，國內(nèi)乳品企業(yè)在“三聚氰氨”事件后基本上全軍覆沒，即使活著，也活得很艱辛，掏出大把大把的錢給終端門店作為陳列費(fèi)、導(dǎo)購激勵(lì)與促銷費(fèi)，自己再投放廣告，最后留在自己口袋里的錢已是所剩無幾了。但合生元不同，2011年季度財(cái)報(bào)高達(dá)80%的毛利率與100%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L速度，讓合生元的暴利一下子展現(xiàn)在世人面前。

也許合生元上市是一個(gè)錯(cuò)誤，如果不上市，沒有人知道合生元如此暴利，它仍然可以悶聲發(fā)大財(cái)。高達(dá)80%的毛利率說明合生元售價(jià)500多元的一罐奶粉，成本估計(jì)不到100元。終端門店喜歡向顧客強(qiáng)力推銷合生元，是因?yàn)橘u一罐合生元奶粉能賺一兩百元，但賣其他品牌的一罐奶粉賺不了幾塊錢。而顧客喜歡合生元，是因?yàn)楹仙€上廣告鋪天蓋地與線下的“營養(yǎng)顧問”貼身直銷。合生元老板原來是賣保健品的，他采用了保健品高舉高打的暴利模式，為奶粉銷售開辟了一條新的路徑—盡管對(duì)無數(shù)購買合生元奶粉的媽媽們來說這是一種欺騙。

事實(shí)證明，高舉高打的操作方式，確實(shí)比低成本切入的方式賺錢要輕松很多，不過在操作時(shí)也要難許多。低成本切入是中國老一輩工業(yè)品企業(yè)家慣常采用的方式，他們?cè)诟鱾€(gè)行業(yè)扮演“價(jià)格屠夫”的角色，不管是格蘭仕、TCL還是長虹，其結(jié)局往往不太好。如今，格蘭仕在俞堯昌走后，正在全力扭轉(zhuǎn)低價(jià)模式，往高端走，嘗試高舉高打，但低價(jià)的形象讓其吃了不少虧。而TCL早已成功轉(zhuǎn)型，與其他家電企業(yè)拉開距離。至于長虹，老的國有企業(yè)的僵化腐朽讓其今天成為“加工廠”的代名詞，靠OEM、低價(jià)的自有品牌和政府補(bǔ)貼勉強(qiáng)維持幾萬人的生計(jì)。

在所有的營銷方式中，最不動(dòng)腦筋的競(jìng)爭(zhēng)就是舍棄利潤進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，這也是兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)。代理商喜歡以更低的價(jià)格提貨，顧客喜歡以更低的價(jià)格購買，只要將價(jià)格降低，連銷售團(tuán)隊(duì)都不用組建，把低價(jià)的消息傳出去就有經(jīng)銷商上門提貨，廣告和促銷也不必費(fèi)心，因?yàn)轭櫩涂吹教貎r(jià)的標(biāo)牌就會(huì)沖上去購買。所以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的格蘭仕在以前相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，沒有銷售團(tuán)隊(duì)，從不做廣告和促銷，有的只是越來越多的工人和廠房，以及一幫整天鼓動(dòng)媒體為其宣傳的軟文寫手。

多品牌VS單一品牌

如今格蘭仕轉(zhuǎn)型，并不能說明低價(jià)模式走上了窮途末路，只是說明格蘭仕新上任的少帥梁昭賢不甘心沿著父親梁慶德做“搬運(yùn)工”的老路走，想以更輕松的方式賺錢，以前賣1臺(tái)微波爐賺1塊，現(xiàn)在賺100塊。當(dāng)然為了轉(zhuǎn)型，他要徹底改變格蘭仕的生意模式，從品牌、產(chǎn)品與推廣方式，到企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)、運(yùn)營與支持系統(tǒng)進(jìn)行整體改變，否則成功的可能性微乎其微。至少在面對(duì)渠道和終端顧客方面，格蘭仕要重新學(xué)習(xí)，以前是坐在工廠發(fā)貨，現(xiàn)在要出去找代理商和顧客買自己的貨。在品牌溢價(jià)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，格蘭仕還是一個(gè)新兵。

有傳聞?wù)f格蘭仕將推出一個(gè)新的高端品牌重新出發(fā)，這未必是壞消息，足以證明格蘭仕背水一戰(zhàn)的決心。不管是單一品牌還是多品牌，專業(yè)化還是多元化，有單一品牌專業(yè)化成功的，也有單一品牌多元化成功的；有同一業(yè)務(wù)板塊多品牌操作成功的，也有多個(gè)領(lǐng)域多個(gè)品牌操作成功的。只要市場(chǎng)有相關(guān)的需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在相關(guān)領(lǐng)域確實(shí)比較弱，而自己的資金、團(tuán)隊(duì)和操作能力能夠提供有力的支持，未必沒有成功的可能。

美的快速崛起，讓很多早期的“預(yù)言家”大跌眼鏡。很多年前，有人說美的從電風(fēng)扇擴(kuò)張到競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)、洗衣機(jī)、小家電領(lǐng)域，必定是死路一條，但今天美的早已進(jìn)入千億俱樂部。美的采取單一品牌發(fā)展策略，確實(shí)讓它在拓展多業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)省下了巨額傳播費(fèi)用，加快了進(jìn)入市場(chǎng)的速度。近些年來，美的一直在瘋狂地做著兩件事：投廣告與擴(kuò)產(chǎn)品。依靠這種粗魯?shù)媒跻靶U的方式，硬是沖過了1000億元銷售大關(guān)，證明了美的模式的成功。

專業(yè)化VS多元化

但是多元化的潛在風(fēng)險(xiǎn)如影隨形，而且有愈演愈烈的趨勢(shì)。美的發(fā)布的財(cái)報(bào)非常清楚地告訴所有人：美的并不是在所有領(lǐng)域都成功，在大家電領(lǐng)域，它的單一品牌策略屢試不爽，基本上上一個(gè)產(chǎn)品就成功一個(gè)，因?yàn)榇蠹译姷那谰W(wǎng)點(diǎn)集中，一個(gè)代理商有能力全部覆蓋，導(dǎo)入新的大家電產(chǎn)品，對(duì)美的來說只是對(duì)銷售系統(tǒng)發(fā)出新品訂貨通知，不需要招代理商重新組建銷售網(wǎng)絡(luò)。然而，在產(chǎn)品線異常復(fù)雜的小家電領(lǐng)域，目前美的仍毫無警覺地采用慣常的模式，可能是在自掘墳?zāi)埂?/p>

美的小家電為了快速擴(kuò)張，采用了OEM貼牌運(yùn)作方式。美的在珠三角和長三角找了很多貼牌廠家，這些貼牌廠家的產(chǎn)能不夠大，只好分包給更小的貼牌廠家，如此傳導(dǎo)下去，甚至只有幾十個(gè)人的小作坊也在給美的貼牌生產(chǎn)小家電產(chǎn)品。這些小作坊大部分沒有質(zhì)檢和品質(zhì)控制，不管是零部件質(zhì)量、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制還是售后服務(wù)，都無法保證質(zhì)量。

細(xì)心的人可以發(fā)現(xiàn)，近兩年美的紫砂鍋有毒、美的電飯鍋爆炸事件頻頻見諸報(bào)端。但美的就是美的，擁有雄厚財(cái)力的它可以馬上讓負(fù)面消息從媒體上消失，甚至發(fā)動(dòng)行業(yè)專家、政府領(lǐng)導(dǎo)為自己“粉飾太平”。目前，美的小家電勉強(qiáng)還能讓紙包住火，雖然是業(yè)界公開的秘密，但起碼絕大多數(shù)消費(fèi)者還不知道。

但從市場(chǎng)操作的角度看，美的在小家電領(lǐng)域采用單一品牌策略，會(huì)讓它有更多的麻煩。小家電與大家電最大的不同在于渠道，小家電的渠道類型多，單一渠道的網(wǎng)點(diǎn)很分散，沒有哪個(gè)代理商能夠通吃所有的渠道，甚至控制單一的渠道都很難。而且小家電領(lǐng)域的渠道模式相對(duì)落后，基本上是省級(jí)代理，市級(jí)代理尚未成長起來。省級(jí)代理會(huì)實(shí)行控貨，這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場(chǎng)。要想提高細(xì)分市場(chǎng)占有率，單一產(chǎn)品多品牌操作模式，可能更適合美的的小家電業(yè)務(wù)。